营销人要不要学总理给饭钱？

　　在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

　　现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

　　我国企业员工关系管理存在五大问题

　　目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：

　　第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

　　第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

　　第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

　　第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

　　第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

　　新劳动法下员工关系管理新挑战

　　当前形势下，员工关系管理面临很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全方位的深远影响。

　　首先，员工参与决策的民主程序必须得到尊重。《劳动合同法》第四条第二款规定“用人单位在制定、修改或决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。”而以前有关法律规定中的民主程序主要是“听取意见”。《劳动合同法》规定将“听取意见”改成“讨论”、“平等协商”，加大了工会、职工代表大会以及劳动者在用人单位规章制度制定过程中的权利，严格了用人单位制定和修改规章制度的法律程序。

　　其二，关于试用期员工关系管理的规定。针对实践中一些用人单位滥用试用期的问题，如试用期过长、过分压低劳动者在试用期内的工资、在试用期内随意解除劳动合同等，《劳动合同法》在一些地方有不同规定：1.试用期的期限明确规定为1个月、2个月和6个月；2.劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资之比例两种基准；3.在试用期中，用人单位解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由；4.明确了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；5.违法约定的试用期已经履行的，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付相当于每月满月工资的赔偿金。

　　其三，关于无固定期限劳动合同的规定。《劳动合同法》第十四条规定有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

　　1.劳动者在该用人单位连续工作满十年的；2.用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；3.连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；4.用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

　　其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。保密条款和竞业限制条款是用人单位用来保护商业秘密的重要手段。与以前规定相比，该条的主要变化在于：1.竞业限制的最长期限由三年变为了两年；2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按月支付；3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方约定执行。

　　最后，违约金适用范围的严格限制要求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。为防止用人单位滥用违约金条款，保护劳动者的自主择业权，《劳动合同法》规定，只有在竞业限制和出资培训两种情形下，用人单位可以约定由劳动者承担违约金。这就意味着一般情况下用人单位无法约定由劳动者承担的违约金。为此，对于用人单位来说，一方面需要通过对员工违约行为所给单位造成实际损失的举证，来合法有效地维护单位的合法权益；更为重要的是，企业必须加强正向激励，必须赋予员工关系中更多管理和沟通的要求。

　　上述五点分析了《劳动合同法》对于员工关系管理的一些影响。员工关系的管理不仅仅是应对法律，员工关系管理是以员工为基本内容的，最终的目的应该是促进员工和企业的共同、健康、和谐成长，实现企业和员工双方的共赢。

　　如何加强员工关系管理

　　员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢？从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

　　第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

　　第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

　　第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

　　第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

　　第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

　　从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

　　第一，加强企业家自身的修炼。中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

　　第二，完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即X理论与Y理论。X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等；Y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

　　第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化；适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

　　企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。

随着商业环境的日趋复杂，企业面临的竞争压力与不确定性因素越来越多。消费者的需求更为多样同时也更为挑剔；竞争对手也变得越来越强大，留给我们的迂回空间也越来越小。这些变化在很大程度上对企业的营销职能提出了更高的要求。为了跳出自身固有的营销思维局限，突破盘亘在企业面前的重重阻碍，寻求与外部智囊机构的合作已经成为国内外企业的通行做法。
 
目前国内咨询和策划等智力服务行业中，尤以涉及营销服务的机构为最多。无论从数量还是从服务类型上，都远远超过诸如人力资源、组织流程等等管理类咨询。众多的营销咨询和策划机构虽然都是为企业的营销提供服务，但是在服务的方式与侧重点上是有极大区别的，本文将对目前国内市场的营销智囊机构做一些简要的分析，目的是帮助企业寻找到最适合自己的合作对象，毕竟营销关系到企业的兴衰成败，对合作对象的选择不可马虎。
 
营销智囊机构的分类
 
虽然冠以“营销咨询”、“营销策划”的机构很多，但是这些机构的服务内容却并不完全一样，笔者按照各类机构的服务侧重点大体上可以划分为四种类型：
 
· 广告创意型
 
“广告创意型”策划机构脱胎于广告公司，营销服务一般侧重于产品的卖点提炼、创意表现与传播。这一类型的策划机构善于发掘产品的差异化，并且擅长通过各种表现手法将差异化传递给消费者。由于脱胎于广告业，这类机构或多或少与一些媒体有关联，因此在确定广告传播计划和媒体选择上显的更为专业。
 
广告创意型策划机构的优势体现在创意与传播方面，他们一般不会过多的介入竞争战略、产品开发、渠道推广等营销策略的规划，因此，营销思路相对比较窄。如果你的企业已经有了明确的、能获得优势的战略，并且在策略层面也都能将战略很好的贯彻，所需要的只是将自身的优势以某个产品为载体传达给消费者，那么“广告创意型”机构是比较合适的选择。
 
·(续致信网上一页内容) 品牌规划型
 
这一类型的策划机构集中于品牌的研究。一般服务的内容包括品牌的定位、核心价值、视觉识别系统、品牌推广计划等。“品牌规划型”机构以客户企业的品牌定位为主线，将企业间的竞争升华与浓缩为品牌与认知的竞争。相对于“广告创意型”的策划机构，“品牌规划型”机构对于企业基本的营销策略有更多的参与。
 
“品牌规划型”策划机构的优势在于：较为先进的理念，开阔的营销视野，能够为陷入产品竞争陷阱的企业提供突破性的思路。品牌规划型机构也有其不足，那就是将全部精力都集中于消费者的认知，对于营销的理解过于“唯心主义”，而对企业创造价值的实体部分如：产品、渠道等则关注不够。因此，对于产品、渠道、销售力量等都具有一定优势的消费品企业，比较适合与“品牌规划型”策划机构展开合作，以创造和进一步放大自身的差异化优势，跳出单纯依靠产品和价格竞争的泥潭。
 
· 营销效率型
 
“营销效率型”咨询机构侧重于通过规范、严谨的理念对支撑企业正常运作的整个营销系统进行科学的规划，其着眼点在于如何提高企业营销各个环节的运营效率来提升企业的整体竞争力。这类机构的服务项目一般涉及企业经营的方方面面，营销咨询只是其业务中的一小部分。
 
“营销效率型”机构的咨询风格基本可以概括为“严谨有余，创新不足”，罕有“创意”作品能出自这类机构，这与这类机构所采用的咨询方式、方法有关。“营销效率型”咨询机构一般都已形成自己较为完备的方法模型，同时惯常采用与标杆企业对比的方式进行分析与研究，因此留给咨询顾问个人可供发挥的“创意空间”不多。
 
对于主要依靠降低成本来获得竞争优势的行业，或者规模庞大、所处产业链相对复杂的企业，比较适合与这类咨询机构展开合作。
 
· 综合实战型
 
“综合实战型”营销策划机构所提供的服务相对比较全面，基本涵盖了企业营销的每一个环节。这类机构一般由在市场浸淫多年的职业经理人创办，比较重视现实的市场环境与营销策略的可操作性和实效性，融彼营销策划就是这类机构的代表之一。
 
综合实战型策划机构一般从一开始即深度介入企业营销的各个环节，因此对企业营销问题的把握更为全面，策略与思路都是着眼于解决企业当前面临的现实问题。与“营销效率型”机构相比，“综合实战型”机构在企业的战略定位、发掘差异化优势方面具有更多的创造性和攻击性；与“品牌规划型”和“广告策划型”机构相比而言，则更侧重于对产品规划、渠道推广和执行层面的关注，相对而言显得更为“务实”。
 
综合实战型策划机构能够适应大多数国内企业现状，特别对于综合实力较为薄弱、营销问题千头万绪，或者急需依靠创造性战略思维进行市场突破的企业，比较适合与这类机构进行合作。
 
看清智力服务的特点
 
· 缺乏规模效应
 
咨询、策划类产品属于一对一定制服务，单位成本（主要是人力资源成本）基本是固定的，不会像普通商品那样随着销量的上升边际成本不断下降，因此总体上看，咨询和策划机构是无法通过规模效应来降低成本的（培训类服务具有较强的规模效应，边际成本具有很大的下降空间，因此众多的咨询机构都将培训作为主要的收入来源）。但是目前有不少咨询机构为了快速成长，相应采取了一些策略来规避咨询行业的这种先天劣势。
 
规模较大的咨询机构基本都采用标准化的方式来尽量提升服务效率。他们通过多年的积累，建立了庞大的咨询案例库，以及各行各业的相关数据资料和最佳实践。有了这些案例作为参照，一个刚刚毕业的大学生只需掌握基本的问题分析方法就可以为客户提供咨询服务。这种做法虽然提高了效率，但是带来的问题也是显而易见的。
 
对于人力资源、组织架构、流程再造等管理类的咨询，关注的是企业运营效率的提升，着眼于如何采用最好的方法来提高企业的效率和降低成本，这一类型的决策一般都可以参考其他类似企业的做法，因为效率的提升一般都存在最优的做法和“最佳实践”，企业只需在几个有限的方案中进行筛选即可。
 
但是对于营销和战略咨询，案例库和“最佳实践”不仅不能起到积极作用，反而会直接导致咨询项目的失败。原因很简单：企业的营销和战略需要的是不同于对手的做法，需要的是差异化，模仿和参照标杆企业的做法只会把企业引入歧途。
 
对于企业战略和营销策略这种“开放型”的决策，需要将客户企业自身的能力、专长与外部环境结合在一起进行综合考虑，可供选择的方案可以说是千变万化，其复杂程度远非“效率型”决策可比，不可能通过与对手进行比较而发现“最优策略”，因此咨询机构本身的规模和历史积累对于营销这类需要创造性思考的项目所起的作用不大。
 
· 项目负责人决定项目的成败
 
营销咨询和策划不是一个靠“人多”取胜的工作。无论参与的人有多少，最后做决策的人却只能有一个。策划也不能像日本式管理一样讲究“民主”，一个获得所有人通过的方案一定是个平庸的方案，好的方案不是靠“商量”出来的。一套完整的方案必定有一个主线，从上至下一气呵成，这种完整的结构只能出自一个人的大脑思维，就如同一幅画作只能由一个画家绘出一样。
 
对于一个特定的营销策划项目，项目经理是投入时间和精力最多的人，这个人的能力与经验对项目的成败起着决定性的最用，相反，机构本身所起的作用却是相当有限的。
 
因此，企业在评估智囊机构时，应该重视的是具体项目负责人的个人能力和经验，不要被智囊机构炫丽的光环所迷惑。