开店必赚选址秘诀

　公司已经实行过很多次的绩效考核方案，都以失败告终，不管是管理层还是员工，都对绩效考核失去信心，到的月底，部门主管凭印象打个系数，用于发奖金。导致干好干坏一个样，有能力的没积极性，没能力的更是在混日子，绩效考核也成了公司，成为公司管理的一个瓶颈。<<<更多人力资源管理

　　一、 情境

　　我入职时，发现A公司的管理水平与市场品牌、规模有很大的落差，公司领导也意识到绩效考核的重要性，而我在其它公司有成功实施过绩效管理体系经验，所以我就专职负责公司绩效考核体系的建设。

　　我调阅以前历次绩效考核的几套方案，有“德能勤绩评价”、“量化考核”、“基于KPI的绩效考核”等，可以说是民营企业绩效考核的发展史。但企业却有近一年没有进行有效绩效的考核，原因有三：1、 早年的“德能勤绩的评价”已远远不能适应企业的发展，所以早以废除;2、 量化考核因有些设定太高，有些无法计算，所以几年前就没有实行。

　　3、 KPI绩效考核，这套绩效考核方案是请咨询公司制订，整个方案大而全，有些部门一下设定30个绩效考核指标，毫无重点，而且没有设定相应部门的关联表格，考核周期一到，缺乏绩效考核经验的人资部门不知如何着手。结果放在文件柜里面，从来没有真正实施过。

　　绩效考核方案的实施有两个基本决定因素：1、 方案的设计是否符合现在企业的实现环境，能否落地实施。换句话说，也就是企业是否具备相应的管理基础。

　　2、 企业是否具有推动方案执行所需的条件。从公司的战略分解、到工作分析、到数据整合及真实性，有没有相关的流程和制度来保障。

　　二、 分析与先期工作

　　要进行绩效管理体系变革，理论上是先决定要不要改，再思考如何改;但实际上，改不改要看怎么改才能决定。可见“如何改”比“改不改”更重要。

　　很多人看到绩效管理体系，都只是认为只要做一些表格加上一份制度，如果只是这样做，很难取得成功，因为绩效管理体系一定要扎根到公司的一线，应建立在财务报表、销售报表、生产日报表的基础上，牢牢管控着公司的日常运营。

　　对于管理基础较差的公司要建立完善的绩效管理体系，如果时间允许的话，应先打好管理基础再进行绩效管理变革。

　　当时A公司的领导要求在短时间内建立起绩效管理体系，如果只是简单的搞一些考核表和相关制度，10天左右内就能搞定，但这样做的后果大家都明白，只不过是在应付了事。所以摆在面前有太多的事情要做。

　　首先，要熟悉公司所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度;其次，做好前期几项工作：1、 营造绩效导向的企业文化营造绩效导向的企业文化，所要达到的目标就是让全员重新树立对绩效管理体系的信心，告诉员工如何正视绩效考核、公司领导关注什么、考核的方法是什么、如何进行有效考核等等。主要通过三个方式，一是宣传栏，二是会议、三是培训。

　　2、 夯实公司的基础管理

　　① 公司是有岗位说明书，但那是几年前做的，几乎没改过，而且上面没有工作目标和要求。所以需要按要求进行重新修改，这是一个庞大的工程，如果各位同行的人力资源部实力雄厚，可同时进行制做职位等级矩阵，完成对关键岗位相对价值的评估及职位胜任素质模型。人力资源的全部工作就是：职位、人、战略。

　　② 完善各种日报与月报体系，为绩效管理体系提供有效的数据支撑。为绩效考核的沟通、分析、决策、改善等工作打下坚实的基础。

　　③ 参与流程整改，优化相关的业务程序，提高工作效率，做绩效考核不是为的（从这里续上一页内容）考核而考核，更重要的是为的优化企业运营，这是目的。

　　④ 强化上下游工作岗位关系，加强对工作质量效果的监督和检查。

　　3、 建立先期的绩效沟通渠道我分析过以往公司实行绩效考核方案的原因，其中上下级缺乏有效的绩效沟通是主因之一。缺乏绩效沟通，会导致考核的脱节，同时对绩效的持续改善也无从谈起。主要的方法是：正式与非正式面谈。这点一方面要引导，一方面要写进制度，强化执行。

　　三、绩效考核方案

　　公司根据年度经营计划和部门职责进行分解并考核，这个方案很多企业都用过，所不同的是，如何分解与目标设定。

　　 


　　接着对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定，明确公司领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任，这时，绩效考核体系已初步建立。

　　与其它公司不同的是，公司还建立绩效委员会，规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责，每个季度随机对2个部门进行绩效检查，主要是为了使绩效管理体系始终按公司预定的轨道上运行，不定时对各部门的工作进行全方位的绩效检查。检查的内容分为三个方面：现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。而这三个方面又分解成多个检查细项，比如影响下阶段的绩效目标可分为：

　　①部门是否有二级绩效目标的分解，并有相对应的责任人;

　　②部门是否有一整套完成绩效目标的工作计划及执行情况;

　　③各种会议决议的落实情况。

　　④部门存在的主要问题及解决或改进办法。

　　现在有非常多的绩效考核理论，应根据企业所处的行业特点、企业规模、发展阶段而选择适合的方法。中国中小型民营企业的管理水平普通不高，如果强行套用一些超前的绩效考核模式很难达到预想的效果，在选型的过程中，应考虑如何与公司的战略、业务流程、日常管理紧密联系，多与公司领导和各部门同事沟通，听听他们的想法。

　　开实体店铺想要选择一个好的销售业绩，就需要有个好的店铺地址。如何选择店铺地址，下面推荐几点参考。

     其一，对于人流量调查结果的分析。诚然，人流量是决定门店的一个重要因素，但是了解客流的消费目标，才是更为重要的工作。要研究门店的有效客流量是多少？例如上海的豫园商城是集园林，庙宇，市场为一体的商业区，每天客流量在数十万以上，但是客流的大部分是旅游的，不是买客，消费目标是旅游和餐饮。如果在这里选择开近万平米的大百货商店，则是肯定不行的，应在预测了有效客流的预期购买量之后再做决定。 

    其二，对于竞争对手的分析。对竞争对手的分析可以分为业内竞争（ intertype competition ）和行外竞争（ intratypes competition ）两种形式。随着市场竞争的加剧，为了吸引更多的顾客群体，为顾客提供一站式购物（ one － stop shopping ），常常会看见门店出售的商品与商店的类型毫不相关的现象，这种现象被称为掠夺式销售 (scrambled merchandise) 。最近就有很多这样的报道： 8 月 18 日 香港第 2 大冲洗店连锁品牌“香港靓晒店”的 40 家门店在深圳海王星辰连锁药店里“开花”，与此同时，以海王星辰为代表的 15 家连锁药店品牌也将以“靓晒店”全面进驻为标志，而正式开始以彩印，保健品和化妆品的销售为主要的多元化经营，这样的方式不仅可以吸引更多的顾客，还有效的降低了门店成本。面对这些来自方方面面的市场竞争，作为一个市场的入侵者应当有充足的准备，合理准确的计算剩余的市场份额，以便确立自己门店的经营定位。 

    其三，地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。 

    其四，成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以共用一个店长，商品配送更为便利等等。 

    其五，交通状况，一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。 

上述的诸点，只是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！”