全球最流行的企业管理工具

一、人力资源外包的内涵 

人力资源外包指企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常性工作，通过招标的方式，签约付费委托给专业的人力资源管理服务机构进行运作的新型的人力资源运营模式。从广义上讲，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，皆可视为人力资源外包。从人力资源外包的发展趋势来看，其业务范围已经扩展到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源战略、制度设计与创新、人力资源整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、员工培训与开发、员工关系管理、劳动争议协调等方面，是企业降低投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。 

二、 企业人力资源外包的现状分析 

1、外包实践起步晚，发展势头强劲，前景乐观 

对于我们来说，人力资源外包是舶来品。国内最早引入此项业务的是外企。与他们相比，虽然多数企业对人力资源管理职能外包还比较陌生，但在一些企业中已经开始外包人力资源管理部分职能。尽管国内企业还没有建立成熟的人力资源管理体系，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快发展。尤其是随着我国劳动人事工资制度改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小企业越来越衷情于人力资源外包服务。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，得到较快迅速。根据国际数据集团的权威统计，2003年全球外包服务开支突破1500亿美元，而在中国的增长率为15.1。有调查显示在中国目前大约有75的本土公司还没有实施人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包这一概念还刚被引进不久，正处于起步阶段。同时，相当多的跨国公司、本土公司，以及有关机构已经对其表现出浓厚的兴趣和关注度，可以说人力资源外包在中国具有广阔的市场前景。 

2、服务商整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主 

目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障；代办劳动用工证；推荐人才；录用备案、合同鉴定；档案管理；跨地区人才引进；专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的代理办理等等。人力资源外包项目涉及面广，但以基础性业务为主。国内的人才服务机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，加上一些机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。此外，专业从事人力资源外包服务的机构，从企业观念和区域差异来看，还有一定距离。 

3、企业对人力资源外包褒贬不一 

虽然说人力资源外包既可解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有企业对人力资源外包持反对态度。他们认为如果太多地将企业内部的事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密；而且，从员工发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏。看来，人力资源外包业务要完全让企业接受还有一段时间。尽管人力资源外包在国外已经发展到成熟阶段，但是不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。 

4、立法滞后 

人力资源外包业务作为一种新兴产业，相关部门还没有制定相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，没有制定合理的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。政府应当充当好“裁判员”角色，保证其健康有序发展。 

5、人力资源外包风险 

人力资源外包风险包括为以下的几个方面：企业自身能力约束的风险、企业员工及公众的反应风险、供应商的选择风险及企业文化沟通的风险。此外缺乏有效的监督机制监控外包商的行为和长期的稳定的信任合作关系也是企业开展人力资源外包业务的风险因素。 

三、对策与建议 

1、发挥政府的积极引导作用 

通过多种有效途径宣传人力资源外包这一新生事物，政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力。人力资源外包作为一种新生事物，为社会所完全接受尚需较长时间。改变企业、社会、个人的传统思想观念，还有一段长路要走。在当前我国大力健全和完善社会主义市场经济体制的情况下，政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。 

2、深化改革，培育外包市场 

以深化国有企业改革为契机，大力培育人力资源外包市场，做大做强人力资源外包这块蛋糕，推动人力资源外包向深度专业化方向发展。从总的情况来看，人力资源外包市场的发育还很不成熟很不完善，具体表现为企业提供人力资源外包业务的外包服务商整体素质不高，多提供一些基础性服务工作。大力发展人力资源外包，提升外包服务商素质，使其向深化专业方向发展，为国有企业改变人员臃肿的状况做贡献。 

3、制定价格指导线，加强诚信体系建设 

目前，国内没有统一的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行定价，各自参考的价格都不一样。对企业来说，收费标准还是其考虑外包与否的决定因素。另外，一些外包服务商的违规经营，也扰乱了正常的外包市场运营。为此，应制定统一的人力资源外包价格指导线，加强外包服务商严格自律，加强自身诚信体系建设。 

4、提高外包服务商服务水平 

以市场需求为导向，以提高服务质量为宗旨，开发多种形式的人力资源外包产品。人力资源外包产业还处在发展的初级阶段。从服务的行业结构上看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以基础性工作外包为主；从市场需求来看，以外企为主。人力资源外包品种少，外包服务范围较窄，这不利于人力资源外包的快速发展。因此，要以市场为导向，人力资源外包服务品种多样化，提高服务质量，促进人力资源外包进一步向专业化和产业化方向发展。 

5、确定核心的人力资源管理职能 

企业要加强自身人力资源管理体系建设，分析人力资源管理职能;现代企业人力资源管理部门的工作，应主要集中于人力资源发展战略的制定、人力资源管理制度体系的建设和对员工自我发展活动的专业性支持，履行参谋、激励、服务与咨询职责。把能够提供一体化能合并的人力资源管理环节予以尽可能的合并，可以将不创造价值却又是增值工作所必需的非增值性活动，通过成立人事公司或委托外包的形式予以剥离。 

6、制定相关的政策法规 

人力资源外包是我国劳动人事制度改革的必然产物，而且，从长远来看，人力资源外包具有良好的发展前景，是大势所趋。但是，目前，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头公司及外包行业的运作，尚无完善的劳动政策法规去协调企业、员工、外包服务商三方的关系和切实保护员工的权益。为了规范、维护人力资源外包市场秩序，国家必须尽快制定出台相关政策法规，用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律保障。 

7、注意人力资源外包中的风险管理 

当我们把招聘、培训、考核、薪资等各个具体的操作内容外包出去时，往往会遇到许多问题，如招聘失败、新政策引起员工的不满、骨干人员离职等，这些事件会影响企业的正常经营。如何防范这些风险事件的发生或把风险损失降到最小，可以从人力资源外包的内容决策、人力资源外包供应商的合理选择、风险监控机制的建立和建立人力资源外包风险预警管理体系等方面进行风险管理。 

8、注意企业特性对人力资源外包的影响 

企业独特的人力资源策略、人力资源管理的战略相关性、积极的人力资源管理成果、提升的机会、需求的不稳定性和企业薪酬水平等等都会对人力资源外包产生深远的影响。 

以上几点，只是针对目前人力资源外包业务发展中存在问题的一些对策与建议。企业如何根据自身的实际情况进行有效的人力资源外包才是人力资源外包管理面临的最富有挑战性的问题。 

　　“它远远超过了企业所能够反应和变革的速度。”

　　杰克·韦尔奇如此描绘企业生存环境变化的速度。如何适应剧烈的环境变化，更好地抓住机遇，规避风险，构建企业与外部环境以及企业内部之间的和谐，实现动态平衡发展，已成为企业普遍面临的基本问题。 

　　动态平衡的“黑匣子”

　　企业动态平衡发展，是指因内外环境发生变化，企业原有的平衡运转机制被打破，企业为此要按新环境要求重塑平衡，以此推动自身不断成长的周而复始的循环过程（图1）。企业动态平衡发展问题的本质是如何处理好企业与环境变化之间的关系。企业动态平衡发展循环过程有一个明显特征，就是每一次循环都会穿过一个“黑匣子”。优秀企业就是利用“黑匣子”的系统机制来应对变化，并引导自身从一个辉煌走向另一个辉煌。那么，“黑匣子”的工作原理是怎样的呢？

　　核心：高速运转

　　当今企业经营环境变化的主要特点是非线性和变化速度日趋加快。为适应这种趋势，各种管理思想和方法竞相登场。当前，很多企业都把打造核心竞争力和构建“蓝海”作为自己的战略管理重点。诚然，核心竞争力、蓝海战略等，都是企业赖以构建竞争优势、“突出重围”的有力武器。但在战略管理中，面对快速、复杂的环境变化，还有一个与这些思想和方法同样重要的因素——构建竞争优势的速度。

　　凡是优秀的企业，一定是高效和高速运转的企业。它们不能容忍自己在自身竞争能力构建完成之前，“蓝海”就又变成了血腥的“红海”，甚至是自己“生出了蛋，却被其他企业孵化”。为此，它们总是在不停地提高自己的运转速度，以求能够先于对手感知即将来临的环境重大变化，并为此迅速做好调整和变革的准备。钱伯斯的“快鱼吃慢鱼”，精辟地道出了速度在日趋白热化的市场竞争中的战略意义。像福特一样，把黑色T型轿车连续生产销售近20年的时代早已一去不复返，取而代之的是像“微软距离破产只有18个月”。因此，从长期来看，在信息高度发达、企业普遍重视先进技术研发和利用以及先进管理方法运用的环境中，竞争优势越来越取决于能否以比对手更快的速度构建竞争优势。也就是说，在瞬息万变的环境中，不能实现高速运转的企业是无法实现动态平衡发展的。只有努力保证自身始终处于高速运转状态，企业才能实现真正意义上的“价值创新”。

　　动态平衡发展的三个基点

　　尽管高速运转对维系动态平衡发展至关重要，但它只是使组织处于运动状态，而不能保证运动朝向既定的目标。企业动态平衡发展不仅要求企业要高效地“做事”，更关键的是要高效地“做正确的事”，以避免资源的浪费。优秀的企业总是十分重视以下三个问题。

　　◎ 企业高速运转的客观依据是什么？

　　◎ 企业沿着正确的方向高速运转需要什么条件？

　　◎ 将什么作为管理重点才能实现企业沿着正确方向高速运转？

　　正确回答这三个问题是推动企业与环境互动平衡的前提。我们将其简单地概括为：客观依据、保证条件和管理重点，并称其为企业动态平衡发展的三个基点。

　　系统思考和管理集成

　　在“混沌”环境中，企业与环境构成了一个更广泛、更复杂、更难以预测和控制的互动平衡系统。这个“动态系统（dynamic system）是非常微妙的”，它由若干相互联系、相互支撑的子系统构成。但某个子系统的动态平衡运转却不能保证系统整体的动态平衡。企业整体的动态平衡发展，需要一个更具全局性、整体性的系统机制支持。

　　追求企业动态平衡发展是一个系统工程，对技术研发、团队、流程、客户服务、质量等子系统进行改良和优化的目的，是通过各种管理手段和工具的集成，调整管理要素的组织形式，使企业在各个层面都可以获得至少不落后于主要竞争对手的技巧和能力，从而实现企业运营管理系统的最佳整体功能。

　　动态平衡发展的实现，源于企业管理者的“第五项修炼——系统思考（systems thinking）”，需要管理者从整体上去把握。从顺序上，应当“先有系统思考，后有管理集成”。只有这样，才“可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局”。 

　　神奇的“陀螺”

　　物理学上把具有一个固定点，并可绕自身对称轴高速转动的均质回转体称为陀螺。陀螺的物理特性在工程技术中，尤其是在军事技术中获得了广泛的应用。作为物理学上动态平衡系统的典范，陀螺在高速运转状态下“保持平衡”的特性，对于我们研究企业与环境的关系、保持企业动态平衡发展等问题，也有很强的借鉴意义。实际上，优秀企业本身就像一只高速旋转的陀螺，它们的管理者则是操控陀螺的高手。

　　为了更好地运用陀螺来分析企业的动态平衡发展问题，我们将陀螺模型分为五个基本要素（图2）：组织生命体、机会威胁平面、快速应变能力轴、机制结构环和目标驱动力。

　　组织生命体

　　运动是陀螺的本质特征，只有运动起来才能表现出其作为陀螺的特性。一个有生命的组织，虽然也具有目标驱动、自我意识、对外开放、学习能力和存活期限等一般生命体所具有的基本特征，但只有生机勃勃、像陀螺一样高速运转起来才能将这些特征更充分地表现出来。

　　企业失去竞争力或者竞争力下降时，首先表现为其运转速度下降，且当运转速度低于某个下限时就会倾覆并停滞，这时企业将面临生存之虞。因此，要保持企业的动态平衡发展，就要不断地“鞭打”它，给它的成长以持久的驱动力，使它始终像陀螺一样高速运转。

　　从运转速度下降即将失去平衡（必须是在平衡被彻底破坏之前），到在驱动力作用下运转速度提高而重塑平衡的过程，不是简单的循环重复，而是组织生命体陀螺不断感知环境变化、消化驱动力和克服发展阻力的过程。这个过程既是一个不断学习、不断积累的历程，也是一个通过行动触发思考、继而促进学习的历程。学习成效的好坏，直接决定了组织生命体保持高速运转时间的长短。

　　“没有永远卓越的企业”，面对各种原因引起的企业生存和成长问题，管理者应有正确的估计和判断。当组织生命体彻底失去靠自己站立的能力时，和陀螺一样，想让它起死回生只能是从头再来。

　　机会威胁平面

　　机会威胁平面是指组织生命体所面临的内外环境，是决定组织生命体运转方向的客观依据。对任何组织来说，它所处环境的本质就是机会和威胁的总和。环境的变化就是机会和威胁的自我强化（机会、威胁的增大和减小）或相互作用与转化（机会转化为威胁或威胁转化为机会）（图3）。

　　机会和威胁往往相伴相生，正如陀螺所在的运动平面，既给予陀螺以支撑力，又会在着力点处施加阻力。从某种意义上讲，把握环境本质和变化趋势，区分什么是真正的机会、哪些是巨大的威胁，可以被看作是企业经营管理创新的起点。机会威胁平面概念的引入，直观形象地说明了环境和环境变化的本质。它时刻提醒管理者：环境越是错综复杂，就越需要站在自身角度去理解、认识环境和环境变化，而不是被表象所迷惑；要让组织生命体的陀螺在尽可能平滑的“易胜之地”上运转，而不能人云亦云，亦步亦趋。

　　快速应变能力轴

　　高速自转的陀螺具有定轴性，而自转轴是分析陀螺运动的参考坐标，离开了自转轴就没有陀螺，就无法找到陀螺的运动规律。同样，组织生命体的高速运转也需要有自转轴心，而不能像球体一样杂乱无章。

　　预测未来是战略制定或战略执行中一项基础性工作。但环境变化速度的加快和日趋复杂化，意味着机会与威胁的自我强化、相互转化速度加快，不确定性、不连续性程度大大提高。面对“混沌”，即使最优秀的企业也不可能对其进行精确预测。因此，“有效的战略在某种程度上必须是随机应变的战略”。也就是说，在极不稳定的机会威胁平面上，企业的动态平衡发展已经不能仅仅依靠预测，而更需要企业自身快速反应和及时应变能力来支撑。

　　快速应变能力是组织生命体将错综变幻的知识和信息以比对手更快的速度、更有效的方式进行分析组织，并据此对自身实施快速调整和变革的综合能力。它源于组织生命体不间断的整体学习和系统思考，以及在此基础上对自身所作的调整和变革。随着环境变化速度的加快，快速应变能力越来越显现出其在企业能力集合中的地位和作用。它不但表现为比竞争对手更快地感知变化、甄别机会与威胁的能力，还表现为更快做出正确选择决策、进行有效沟通和执行的能力。

　　陀螺运动的规律还告诉我们，当陀螺转动速度越快，在受到外力作用后其对称轴发生偏离的角度越小。对于企业来说，只有将快速应变能力置于组织生命体旋转的轴心，并将其贯穿到经营管理的各个层面，使它与其他能力有机地结合在一起，才能真正形成企业的竞争优势，才能让高速运转的企业在受到外界因素干扰时不会轻易脱离其正常的经营轨道。这是企业动态平衡发展实现的条件。 [NextPage]

　　机制结构环

　　众多企业没能实现高速运转，快速应变能力也没有质的提升，很大程度上在于它们没有意识到或无力对快速应变能力的载体沿经营机制和管理结构进行迅速的、面向未来的、伤筋动骨的调整和变革。

　　快速应变不是要求企业简单地将过去做的事加速再做一次，而是要求企业对出现的机会和即将到来的威胁十分敏感，同时要及时主动地打破原有企业内部平衡来抓住机遇和规避风险，以最快的速度适应环境的变化。因此，“真正的企业家在市场成功之后，更应该把眼光转向企业内部，提升企业内部在更高层次发展的管理基因”。

　　在陀螺模型中，机制结构环是组织生命体的横截面。管理者的主要工作，就是在对机会威胁平面做出及时正确判断的同时，通过绘制本企业的机制机构图，并对其进行对比剖析和调整变革，以提高自身更快地、更有效地利用机会和避免威胁的能力。这是企业实现动态平衡发展的管理重点。

　　需要指出的是，虽然不同企业可能采用完全不同的机制结构，但为保证企业的动态平衡发展，其机制结构都应当是面向未来的。偏离这一特征的经营机制和管理结构是不能适应环境快速变化的，因此也就不能维持自身的动态平衡发展。

　　目标驱动力

　　当高速旋转的陀螺受到外力矩的作用时，将获得加速度，加速度的大小与其所受外力矩的大小成正比，与自身的转动惯量成反比。类似地，企业要高速运转或寻求变革，就必须要不断地施加驱动力；变革的效果则取决于驱动力的力度、方向和企业惰性大小的共同作用，惰性越大的企业必须施加更大的驱动力。

　　优秀企业的高速运转源于其永无止境的进取精神。优秀企业的管理者也应像操控陀螺的高手一样，懂得如何借势和因势利导。他们不断提出新目标或修正既定目标，以求给予组织生命体以持续的、足够的驱动力。相对于口号式的使命和愿景，他们更关注目标对企业发展所产生驱动力的力度、方向，以及企业在未来竞争环境中的定位。这一切都是优秀企业控制惯性发展、实现动态平衡的必要条件，也是其快速应变能力的具体体现。

　　陀螺模型为实现企业的动态平衡发展提供了一种简单而且形象的战略管理逻辑结构框架。总之，其核心思想是以快治变。在瞬息万变的环境中，管理者要逐步把企业培养成为一个在锐意进取目标驱动下高速运转的陀螺。为此，企业要对经营机制和管理结构进行根本性的变革创新，构建以快速应变为核心的综合能力，并利用这种能力以比竞争对手更快的速度发现、创造和把握机遇，以及避免或减小威胁。

　　自泰罗制以来，如何提高效率始终是管理问题的核心。与泰罗时代不同，当今企业越来越重视人本身能力的开发和企业效率的整体提升，特别是整体学习和系统创新效率的快速提升。这也是陀螺模型所强调的“系统思考和管理集成”。

　　陀螺模型强调组织生命体的系统学习，强调企业要时刻注意克服惯性发展。此外，在变幻莫测的机会威胁平面上，企业现有的成功经营运作模式只是一种短暂的相对平衡，它随时会被竞争对手模仿，企业的相对平衡也时刻面临着被打破的威胁。从这个意义上讲，“以不变应万变”的思维方式已经过时。因此，我们从未像今天这样关注企业的成长性和持续盈利能力。中粮集团董事长宁高宁说：“我们常常羡慕百年老店，可百年老店的核心不是老，而是不断进步。”因此，企求基业长青必须着眼于未来，并在今天就做好应对明天挑战的准备。

　　中国很多企业家只善于把蓝海快速变成血腥的红海，但却不善于从红海中逃生或自主开创蓝海。身在其中、损失惨重的企业应当对此做出反思。在中国市场上，当某个非垄断行业或产品的投资回报率具有足够的吸引力时，就会有数以十亿计的资本投入其中，从事该行业经营和产品生产的企业也会以几何级数增长，但随之而来的是价格大战和无数企业倒闭以及成本巨大的行业整合。很多行业都经历过或正在经历这样的恶性循环。这种低层次恶性竞争现象的反复出现，从另一个侧面反映出企业快速应变能力的不足。

　　追逐高额利润是资本的本性，从高成长行业中分一杯羹原本也无可厚非。但遗憾的是，当行业走向成熟、竞争加剧时，一部分企业除了巨额的广告费轰炸和降价火并外，好像无他计可施；而另一部分企业则将成功的希望寄托于某种绝妙的市场策划或营销方案。以上两种做法都是缺乏“系统思考”的表现，是一种战略性的错误。对自身经营机制和管理结构作出调整和变革，才是获得持久竞争优势和成长能力的根本。只要企业锐意进取，并不断培育和利用快速应变能力，即使不经意间踏入了“血腥的红海”，也仍有可能做到全身而退。