六顶思考帽

　　定义

　　“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。是一种起源于丰田公司的流水线制造方法论，也被称为“丰田生产系统”。其核心是消除一切无效劳动和浪费，把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

　　来源

　　本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，并根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。

　　演变

　　这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，促使美国花费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)，并归纳出实施的10条准则，被美国和欧洲和众多制造企业所采纳。这一管理方法在服务性组织、物流机构和供应链的应用获得了不同程度的成功。

　　应用

　　精益生产的主要特色在于不断迅速地开发设计出高质量低成本的新产品投入市场。产品开发采用“主查”（shasa）负责制，开发过程采用“并行工程”（CE），营销活动采取“团队协同工作”（Teaming work），生产计划和库存管理模式采取“准时制生产（Just in time）”，形成与传统的“推（push）式”计划管理模式相反的“拉(pull) 式”管理模式，质量管理采用“全面质量控制“（TQC）”。精益化生产强调先进的技术和设备只有通过企业管理的革新和组织结构重组及人员素质提高才能充分发挥作用，十分注重技术、管理和人力的集成和有效使用。并行工程组织产品的开发、生产和营销，从而适应于如今的小批量多品种市场需求特点，实现了整个产品生命周期满足用户需求，大大提高了市场竞争能力，这是对本世纪出现的大批量生产方式进行否定的一种全新生产方式。

　　精益生产的10条准则是：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化。

　　案例

　　1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律福特公司的汽车厂，当时这个厂每天的产量是7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还多，但丰田英二认为“那里的生产体制还有改进的可能”。当时日本处于战后经济萧条、缺乏资金和资源的时期，没有可能全面引进美国的成套设备。为此丰田英二和他的伙伴大耐野一进行了一系列的探索和实验，提出了解决的办法。经过30年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，即精益生产模式。使日本的汽车工业超过了美国。产量达到了1300万辆，占世界总量的30％以上。

　　这是一篇令人期待已久的文章，文中介绍了6个步骤，帮助你实现B2B和B2C的销售目标。 

　　这些步骤是在与Linda Richardson谈话基础上归纳整理出来的。Linda Richardson是销售培训公司Richardson的创立者，也是《完美销售》这本畅销书的作者。 

　　步骤1：摒弃ABC战略 

　　我不是在开玩笑。 

　　传统的销售培训课程一般在强调“ABC”（Always Be Closing）战略，即“一定要成交”战略。虽然，这个战略很容易被人们所记住，但是它却是一个糟糕的战略。 

　　原因很简单。任何一个客户都不愿意在别人的逼迫下购买产品。而ABC战略对客户形成一种购买的压力，这自然会使客户产生对销售的抵制。 

　　即使是当ABC战略所得效果时，也不是好消息，销售人员可能会面临其它的麻烦。为什么这么说呢？当客户屈服于销售人员的压力之后，他们不免会对销售人员产生厌烦的心理，并找机会使眼下的这桩买卖不能成交，或者下次不再与销售人员打交道。 

　　步骤2：树立正确的心态 

　　优秀的销售人员认为，时钟只有一个时间那就是现在。如果他们获得领先的机会，那么他们肯定会抓住这个机会，并完美地坚持下去。 

　　如果你想使销售取得成功，那你一定要坚持不懈地努力。如果一桩买卖有三个销售人员去竞争的话，那么最后的成功者一定是一位有心人，（比如）他会在与客户会面之后及时地把特制的信件或电子邮件发送给客户。 

　　销售人员应该在采取行动时既谨慎又不遗余力。他们应当善于与客户交流，在销售过程中合理地运用技巧，并对销售工作充满自信。 

　　更重要的是，好的销售人员会认识到，为了成交一桩生意而破坏与客户关系的做法是错误的。 

　　步骤3：为每次会面设立一个目标 

　　当你去拜访一个客户时，你应该有一个特定的、可衡量的、适度超前的目标。 

　　特定的目标并不等于是感觉良好的目标，如“我一定要与客户达成交易。”特定的目标是容易被评估和衡量的，比如“我要得到一份重要的决策人名单”或“我要向客户提出交易请求”。 

　　目标还应当适度超前，但是要符合你在销售周期中所处的阶段。比如，第一次去和多位决策者谈一桩数百万美元的交易，如果你抱着“今天必须完成交易”的目标，那就显得过于激进了。 

　　设定目标并不意味着你的行动失去了灵活性，也不表明你不能对目标进行调整。优秀的销售人员总是懂得把握与客户谈话的方向，保持双方对交易的兴趣，进而使一桩交易得以最终实现。 

　　步骤4：在实现目标的过程中不断地检验 

　　在与客户见面的过程中，始终保持客户积极地参与谈话。在谈话中，你能够判断客户的目标、战略、决策过程、时间表等等重要信息，并把你的思路、产品情况和解决办法告诉客户，以迎合他们的需求。这是一个基本的销售方法。 

　　你必须在与客户的交谈中抛出一些“检验性”问题，以求得对方的反馈。向他们询问一些开放性的、非引导性的问题，可以帮助你了解客户的需要，并及时调整你的解决方案。最重要的是，这个检验的过程能够帮助你获得重要的信息，以实现最终的交易成功。 

　　有效的“检验性”问题不能是那些引导性问题，比如“这对你有意义吗？”或“你是否同意？”在回答这些引导性问题时，客户通常会选择简单的方法回答，答案并不一定是他们的真实想法。因此，你应当问一些“检验性”问题，比如“这听起来怎么样？”或“你怎么想？” 

　　与引导性问题不同，“检验性”问题会使客户为你提供坦率的、重要的信息。例如： 

　　不好的交流方式： 

　　你：“我们在所有重要市场都拥有一流的交付能力。”（销售人员在表达完自己的意思之后得不到有效的回答。） 

　　客户：“那么如何开具发票？” 

　　以上的对话不能表现出客户对你所说的“一流交付能力”是否同意。 

　　好的交流方式： 

　　你：“我们在所有重要市场都拥有一流的交付能力。你认为这对于你们有帮助吗？” 

　　客户：“我担心的是，你们无法满足我们的全球市场需求。” 

　　你：“我知道你们需求是全球性的，为什么你认为我们无法满足你们的需求呢？” 

　　客户：“因为你们好像没有国际分支机构。” 

　　你：“在全世界进行人员部署很重要，为此我们在每个地区都与当地的顶尖企业结成了伙伴关系，这样我们就无须再设立分支机构了。不知这样能否满足你们的要求？” 

　　客户：“当然可以，这样说你们可以集中开具货物发票。” 

　　上面的对话可以使销售人员了解客户所想，并且可以为最终达成交易而重新配置公司能力。 

　　总之，每一次你在介绍产品和服务之后，都应该从客户那里获得反馈信息。最好的反馈是，客户对你所说的一切表示认可，并急于与你进行交易。 

　　步骤5：总结，然后进行最终检验 

　　如果你的客户没有表现出急于成交的意思，那么你必须进行最后的努力，否则你将失去有利地位甚至失去这桩生意。 

　　你已经将你的产品和服务向客户做了清晰的介绍，客户也已经了解你的产品和服务是否能够满足他们的需要。而且通过“检验性”问题，你清楚了客户对于你表达意思的理解和他们的态度。这样，现在就应当进行谈判的最后环节了。 

　　首先，在给客户一个简短而清晰的总结，重申你的产品和服务能给客户带来的好处。做完这一步，直接进入最后的检验环节，不是为了让客户了解什么，而是为了征求他们的同意。比如： 

　　你：“我们遍及全球的服务可以使你的员工在任何地方都能享受到，而且成本比你们今天使用的服务要低很多。这能否达到你们的期望？” 

　　最后检验环节的目的是为了达成最终交易铺路，同时也给客户一个提出异议的机会。如果客户提出不利于交易实现的问题，那么灵活地应对，再次争取机会。 

　　步骤6：提出成交请求 

　　已经到了该直接询问是否能达成交易的时候了。在进行这一步时，一定要有自信，而且意思要表达清楚。比如： 

　　你：“我们已经为这桩生意做好了准备，你能否与我们合作下去？” 

　　如果客户没有同意，那要搞清楚是什么原因，然后再继续尝试。无论你是否能够最终实现这桩交易，但在与客户的整个会面过程中，你的自信、活力和诚意都会给他们留下深刻的印象。 

　　最后谢谢你的客户与你达成交易，或者表达继续与他们保持密切联系的愿望。