绩效管理的1-2-3法则
时间:2010-05-27 人气:1047 来源:管理世界 作者:
概述:绩效管理如何促进企业取得更好的绩效,是困扰企业家和职业经理人的一大难题。......
绩效管理如何促进企业取得更好的绩效,是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间,对5000余名职业经理人(80是人力资源干部,20的是其它管理人员)做了一次开放式调查,调查结果显示,最困扰他们的管理问题中,前三位的是:第一、绩效考评;第二、制定激励性薪酬方案;第三、各部门经理不做绩效管理,也不重视人力资源管理,认为人力资源管理是人力资源部门的事,所以,人力资源管理工作很难展开。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示,老板最大的困扰,第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发,才能发挥出最大的激励性?第三、如何评价员工的绩效/贡献度?
这两个调查都显示,绩效管理非常之难。我想,凡是做过的人对此都会深有体会。
那么,是不是就没有办法了呢?或者,怎样做才能使绩效管理获得成功呢?
总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验,我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”,在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”,即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述:
第一、一个核心:绩效考核指标
在整个绩效管理过程中,几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中,绩效管理,是一项非常基础的工作,目的,就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好,或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案,方案做得特完美特先进,结果业绩反不如以前。其实,管理本没有什么优劣之分,要评价一个绩效方案好与不好,不是说哪个技术先进、哪个方案完美,而是看哪个有效果,那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心,就是要让我们的老总,让我们的各部门经理以及所有员工,都能够将公司的目标很切实地贯彻下去,以致工作更有成效,所以,我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标,部门的指标,岗位的指标。
三级指标体系,是一个逻辑的体系,一层层将它分解,岗位的指标是依据部门的指标分解下来,部门的指标是从总经理的指标分解下来,而总经理扛了公司的指标,扛了整个公司的任务,这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门,还要养活这些人干嘛?干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了,因此,一定要把老总的任务分到给个人,由他们去完成。将老总指标分解下来,从逻辑上看是三级,当然具体操作时可能是三级,也可能是五级。
在这里,总经理的指标是根据企业的战略目标来确定,老总我今年重点干什么,就要看看公司的战略是什么?比如公司原来做财务软件的,财务软件已经做得很成功了,在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后,我们除了原先的工作之外,还应该做管理软件的产品研发。又如,公司在北京,决定在济南做一家分公司,济南公司在刚设立的时候,首先要招团队,做团队建设,还要抓品牌,做渠道建设。所以根据战略,来定我这个老总今年的重点是抓什么东西,根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例:一家我的客户企业,是个集团公司,20多家分公司,其中广州分公司的老总张放,是个公认的销售天才,每年在20几分公司里面名列前茅;2001年中,为开拓新市场,集团在重庆成立了一家分公司,便把他派过去了。他深感责任重大,决心不辱使命。他工作中身先士卒,并注意对下属的激励与培养,形成了一支很好的团队。一年下来,他甚至没休息过一天。可是,销售业绩居于公司最低。老总说了,你看,考评出来的,真是没办法,全公司我最重用你,最信任你,但是没办法,考评面前人人平等,当初说过了,就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职,到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。
你们来评价他,张放冤枉不冤枉?冤枉。到了重庆之后,他一马当先,身先士卒,招兵买马,建立了一支很好的团队,但是销售没有很高的业绩。总公司便说了,我不能给你特例啊,给你特例了人家有意见啊,还得考评面前人人平等,还是得免职。后来连续3任的老总都被免了,到了2004年,才慢慢起来了。好,现在老总可以不免了,继续留任。我到后来才知道,集团老总对于免了的这些干部,其实很痛心啊。到底问题出在哪里?这重庆第一任老总被免了,到底还是有些问题的,我们可以看出,问题出在,考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。
不知道大家有没有注意到一个细节?“张放招兵买马,身先士卒,建立了一支很好的队伍,建立了渠道。”根据这点,我们可以认为,这个总经理不错,很好啊。可是,我问大家:公司为什么把他免职了呢?是因为公司认为他绩效成绩不好。其实,刚才我们认为他好,是因为是用我们的指标来考核他,如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理,他的绩效就是好。所以用绩效指标不同,就有不同的结论:用销售业绩来考核他就很差,用团队建设来考核他就很好。
所以,第一个结论,考核指标是什么,将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了,那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的,那你觉得该怎么定?根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时,其阶段性的目标是什么?建立分公司最开始的目标,就是建立团队,拓展渠道,塑造品牌,或开拓重要客户。在这个阶段下,我们要根据这个目标来定指标。当然,利润仍然是一个重要指标,毕竟,对于一个企业来说,办企业不要利润,要么老总有毛病,要么就是慈善机构。不过,在这个案例中,利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之,总经理的指标是根据公司战略目标来定。
第二个,总经理是为各级干部亲自制定指标,或者指导下属来定指标,人力资源部和其它部门,都不能代劳,他们干不了。老总自己订目标的过程,就是理清思路的过程,是集中精力下达任务、沟通绩效的过程,也是一个修改战略目标的过程,所以,其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题,需要持续改进,要花大力气来建设的,所以我们做指标的时候,要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。
两大前提:
不是说任何企业都可以做绩效管理。
经常有客户打电话或者发邮件找我,“曹博士,我们公司准备做绩效管理体系,来帮我们做,跟我们合作吧!”
我说:“可以啊,不过首先,得问你个问题,你们现在的战略目标清晰不清晰?有没有书面化?有没有大家/全公司一致认同?”
他答:“这个目标,是有的,老总跟我们谈过,不过好像也不是太清晰,我们有的知道,有的不知道。”
我说:“你先别着急做绩效管理体系,公司首先应该要明确战略目标,并建立相应的体系出来。我的第二个问题,你们现在各个岗位的职责明确不明确?清晰不清晰?”
他答:“也不是很明确”。
我说,那你先把组织架构传过来。传来后,我说你再把你们的岗位职责传过来,他说,“我们现在没有岗位职责,大家反正都知道这个概念的,人力资源部干人力资源部的事,财务部干财务部的事,销售部干销售的事。”
其实,企业要明确职责,有一套工具和模版,不是那么简单。甚至,企业应该把流程建立起来,尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核,考什么呢?就考员工有没有按这个流程做?就是看他的职责,这就很清楚。这也不是很难。同时,像刚才那个案例,如果没有把重庆分公司的目标弄清楚,我们任何一个业务单元,事业部也罢,分公司也罢,子公司也罢,在目标都没有建立情况下,你说要考核,又能考核什么东西?这是两大前提,没有前提就去做绩效管理,往往费力不讨好,与预期的结果相去甚远。
三大关键:
我有一个客户,是家集团公司,总部在美国,欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司,在东莞有3家工厂,这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里?其实没有什么诀窍,就是董事长非常重视,对公司战略目标定得非常清晰:为了国际全球化经济,中国制造而振兴。非常不错,根据这个目标,公司的总经理,要根据这个来制定其个人目标。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示,老板最大的困扰,第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发,才能发挥出最大的激励性?第三、如何评价员工的绩效/贡献度?
这两个调查都显示,绩效管理非常之难。我想,凡是做过的人对此都会深有体会。
那么,是不是就没有办法了呢?或者,怎样做才能使绩效管理获得成功呢?
总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验,我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”,在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”,即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述:
第一、一个核心:绩效考核指标
在整个绩效管理过程中,几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中,绩效管理,是一项非常基础的工作,目的,就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好,或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案,方案做得特完美特先进,结果业绩反不如以前。其实,管理本没有什么优劣之分,要评价一个绩效方案好与不好,不是说哪个技术先进、哪个方案完美,而是看哪个有效果,那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心,就是要让我们的老总,让我们的各部门经理以及所有员工,都能够将公司的目标很切实地贯彻下去,以致工作更有成效,所以,我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标,部门的指标,岗位的指标。
三级指标体系,是一个逻辑的体系,一层层将它分解,岗位的指标是依据部门的指标分解下来,部门的指标是从总经理的指标分解下来,而总经理扛了公司的指标,扛了整个公司的任务,这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门,还要养活这些人干嘛?干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了,因此,一定要把老总的任务分到给个人,由他们去完成。将老总指标分解下来,从逻辑上看是三级,当然具体操作时可能是三级,也可能是五级。
在这里,总经理的指标是根据企业的战略目标来确定,老总我今年重点干什么,就要看看公司的战略是什么?比如公司原来做财务软件的,财务软件已经做得很成功了,在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后,我们除了原先的工作之外,还应该做管理软件的产品研发。又如,公司在北京,决定在济南做一家分公司,济南公司在刚设立的时候,首先要招团队,做团队建设,还要抓品牌,做渠道建设。所以根据战略,来定我这个老总今年的重点是抓什么东西,根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例:一家我的客户企业,是个集团公司,20多家分公司,其中广州分公司的老总张放,是个公认的销售天才,每年在20几分公司里面名列前茅;2001年中,为开拓新市场,集团在重庆成立了一家分公司,便把他派过去了。他深感责任重大,决心不辱使命。他工作中身先士卒,并注意对下属的激励与培养,形成了一支很好的团队。一年下来,他甚至没休息过一天。可是,销售业绩居于公司最低。老总说了,你看,考评出来的,真是没办法,全公司我最重用你,最信任你,但是没办法,考评面前人人平等,当初说过了,就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职,到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。
你们来评价他,张放冤枉不冤枉?冤枉。到了重庆之后,他一马当先,身先士卒,招兵买马,建立了一支很好的团队,但是销售没有很高的业绩。总公司便说了,我不能给你特例啊,给你特例了人家有意见啊,还得考评面前人人平等,还是得免职。后来连续3任的老总都被免了,到了2004年,才慢慢起来了。好,现在老总可以不免了,继续留任。我到后来才知道,集团老总对于免了的这些干部,其实很痛心啊。到底问题出在哪里?这重庆第一任老总被免了,到底还是有些问题的,我们可以看出,问题出在,考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。
不知道大家有没有注意到一个细节?“张放招兵买马,身先士卒,建立了一支很好的队伍,建立了渠道。”根据这点,我们可以认为,这个总经理不错,很好啊。可是,我问大家:公司为什么把他免职了呢?是因为公司认为他绩效成绩不好。其实,刚才我们认为他好,是因为是用我们的指标来考核他,如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理,他的绩效就是好。所以用绩效指标不同,就有不同的结论:用销售业绩来考核他就很差,用团队建设来考核他就很好。
所以,第一个结论,考核指标是什么,将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了,那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的,那你觉得该怎么定?根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时,其阶段性的目标是什么?建立分公司最开始的目标,就是建立团队,拓展渠道,塑造品牌,或开拓重要客户。在这个阶段下,我们要根据这个目标来定指标。当然,利润仍然是一个重要指标,毕竟,对于一个企业来说,办企业不要利润,要么老总有毛病,要么就是慈善机构。不过,在这个案例中,利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之,总经理的指标是根据公司战略目标来定。
第二个,总经理是为各级干部亲自制定指标,或者指导下属来定指标,人力资源部和其它部门,都不能代劳,他们干不了。老总自己订目标的过程,就是理清思路的过程,是集中精力下达任务、沟通绩效的过程,也是一个修改战略目标的过程,所以,其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题,需要持续改进,要花大力气来建设的,所以我们做指标的时候,要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。
两大前提:
不是说任何企业都可以做绩效管理。
经常有客户打电话或者发邮件找我,“曹博士,我们公司准备做绩效管理体系,来帮我们做,跟我们合作吧!”
我说:“可以啊,不过首先,得问你个问题,你们现在的战略目标清晰不清晰?有没有书面化?有没有大家/全公司一致认同?”
他答:“这个目标,是有的,老总跟我们谈过,不过好像也不是太清晰,我们有的知道,有的不知道。”
我说:“你先别着急做绩效管理体系,公司首先应该要明确战略目标,并建立相应的体系出来。我的第二个问题,你们现在各个岗位的职责明确不明确?清晰不清晰?”
他答:“也不是很明确”。
我说,那你先把组织架构传过来。传来后,我说你再把你们的岗位职责传过来,他说,“我们现在没有岗位职责,大家反正都知道这个概念的,人力资源部干人力资源部的事,财务部干财务部的事,销售部干销售的事。”
其实,企业要明确职责,有一套工具和模版,不是那么简单。甚至,企业应该把流程建立起来,尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核,考什么呢?就考员工有没有按这个流程做?就是看他的职责,这就很清楚。这也不是很难。同时,像刚才那个案例,如果没有把重庆分公司的目标弄清楚,我们任何一个业务单元,事业部也罢,分公司也罢,子公司也罢,在目标都没有建立情况下,你说要考核,又能考核什么东西?这是两大前提,没有前提就去做绩效管理,往往费力不讨好,与预期的结果相去甚远。
三大关键:
我有一个客户,是家集团公司,总部在美国,欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司,在东莞有3家工厂,这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里?其实没有什么诀窍,就是董事长非常重视,对公司战略目标定得非常清晰:为了国际全球化经济,中国制造而振兴。非常不错,根据这个目标,公司的总经理,要根据这个来制定其个人目标。
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5月27日上午,中国轻工业联合会党委副书记陶小年、中国家具协会副理事长陈宝光一行到佛山志豪家具有限公司指导工作并调研、考察。公司董事长左建华向来宾介绍了志豪的发展历程及所取得的成就,在全球金融危机时期公司的发展特点、优势和经验,以及企业未来规划的战略目标和定位,并陪同参观志豪总部家居展馆。陶小年对志豪20多年潜心振兴民族工业、发展自主品牌的工作给予了肯定,勉励企业再接再厉,在后金融危机时代,科学规划结构调整,转变发展方式,依靠科技创新,面向全球谋求新一轮的发展与跨越。中轻联党委常委/副秘书长崔毅、研究室副主任王晓昕、信息统计部高级工程师李双双以及省、区家具协会相关领导、顺德区龙江镇副镇长谭逢显、经济发展办主任黄奋南等陪同调研、考察。
图为陶小年(左一)、陈宝光(前右二)一行听取志豪董事长左建华(左二)工作汇报。
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下一条:白领须知道的10道护身符
职场就是个小社会,人际关系说复杂也复杂,说简单也简单。下面10条护身符职场白领得学会。
第一道护身符――办公室政治没有台风眼
很多人抱着“清者自清、浊者自浊”的心态在看待办公室政治,以为只要能独善其身就可以远离是非,但实情是,地球上没有真正的中立国,办公室里也没有可以明哲保身的人,只要身在办公室里,就是处在暴风圈,没有所谓的“台风眼”可容藏身。
很多人天真地相信,只要自己专业过人,工作脚踏实地,又不惹事生非,总有一天老板会注意到我这块璞玉,但最后结果往往事与愿违,因为专业不是升迁的唯一指针,躲在计算机后面,不与同事交流,不会让你成为领导者、管理者。又有些人说,办公室政治是高层才有的勾心斗角,跟我们这种基层的员工八竿子打不着关系,事实上,管理阶层有管理阶层的政治学,基层员工也有基层员工的政治考题。
组织既然是人的组合,每个人都有自己的优先级和利害关系,如果学不会如何协调人与人之间的关系,也就别痴心妄想平步青云。
上班族应认清办公室政治没有旁观者的现实,这是一场你不下场参赛就会自动被判出局的游戏。想要独善其身的人,下场可能是被大家遗忘,甚至哪一天你就得卷铺盖走路。我们绝对不是鼓吹上班族在办公室里兴风作浪、每役必与,你可以不必下场打混战,但却必须保持消息灵通,随机应变。
第二道护身符――你成就了团队,团队也会成就你
要不要在公司里搞小圈圈,一向是个难解的两难习题,孔夫子云:“君子不群”,但团队工作本来就需要大家通力合作,想要飞黄腾达没有班底的帮助,将很难成事。要认清团队的成功,就是个人的成功,个人对团队的贡献度愈高,在团队里的份量也愈重,另外,切记将功劳与荣耀归于团队的伙伴。
如果你是个还搞不清楚状况的新人,别急着建立自己的小团体或是加入别人的小圈圈,万一不小心犯了高层的大忌、踩了别人的地盘,甚至选错边站,那就别想在办公室里混得下去。首要之务是先弄清楚公司里的党派生态,良心的建议是跟每个同事都保持良好关系,尽量不要被贴上派系卷标,除非环境里朋党的强弱分明,那当然要选择“西瓜偎大边”啦!
第三道护身符――口水即祸水,当心祸从口出
小心别在办公室谈论自己的私事,或是在同事间散播别人的八卦,这两种行为都会不自觉把自己推入危险的境地。但你绝对应该张大耳朵,封紧嘴巴,“有耳呒嘴”不只是大人教训小孩子的话,也是办公室丛林的生存法门之一。
八卦一向是同事间联络感情最佳的共同话题,尤其在茶水间、洗手间这两间“谈话室”里,往往是众家流言的最大集散地,也是大家说老板坏话的“秘密花园”。然而,就算你在办公室受了多大冤屈,苦水满腹,都不应该向同事诉苦,原因有二,牢骚如同狐臭,人人避之惟恐不及,没有人有义务当你的情绪垃圾桶;其二,办公室不是你找心理医师的地方。
八卦可以多听,但不能多讲,最好只进不出。所谓“祸从口出”,口水是名符其实的“祸水”,不管是泄露自己的私事,或转述听来的是非,都可能让自己陷入言多必失的危险,更要不得的是以成为八卦中心为荣,到处打探小道消息,当心变成被利用的对象还不自知。
第四道护身符――扛责任,但别背黑锅
虽然恨得牙痒痒,你不得不佩服某些同事的高明,他们练得一身好推手,总是能轻松把工作、责任推得一乾二净,就像泥鳅一样地溜手。职场上一定会有劳逸不均的现象,你也不能保证自己在工作上从不犯错,这时责任的归属常会造成同事间的摩擦和不愉快,如果错在自己,良好的态度可以弥补一切过失,但千万别急着把责任往别人身上推,当你说“都是你的错”时,别忘了伸出去的只有食指,而另外四指却指向自己。
最糟的莫过于自己犯了错还企图掩盖事实,撒一个谎,得用一百个谎来圆第一个谎,谁有把握每一个谎言都能编织得天衣无缝呢?
人不可能不犯错,你的老板也知道这件事,某些时候,勇于承认错误反而会给同事、主管留下深刻印象,建立负责任的形象,但认错也要适可而止,若不分青红皂白乱认一通,恐怕变成黑锅大王,成了办公室里的小可怜。
有时帮老板背黑锅,也不失为以退为进的方法,但这黑锅怎么背?帮谁背?都是学问,黑锅背得好,哪天老板翻身,你也跟着鸡犬升天;但若遇人不淑,碰到黑心的老板,要不认栽赶快走人,要不只能无语问苍天了。
第五道护身符――你是职场亮点,还是暗点?
挑选LCD屏幕时最怕买到有亮点或暗点的瑕疵品,但在职场上,不怕成为明亮的超新星,就怕变成不亮的白矮星。想成为职场上的“一等星”,自然要多下点功夫提高自己的能见度。
如果你自认是职场千里马,千万别再傻傻痴等伯乐的出现,天真地以为埋头苦干终能一举成名天下知,要知道这年头伯乐也常面临自顾不暇的困境,或者也在苦等他们的伯乐。适度为自己制造“出锋头”的机会,有助于开展个人事业的康庄大道。
但锋头太健,则可能招致嫉妒,适时把人情做给同事可以赢得好感,也算为自己买张保单,“有福大家享,有难自己当”,跟老板邀功时,把功劳归诸团队和上司,再巧妙提到自己的贡献,老板记得你,同事感激你,下次有机会,你的亮度就展现出来?!不要害怕别人批评你好大喜功,如果努力没被同事、上司看到,那你才该担心自己的才华被埋没。
办公室政治难精通,却不复杂,简而言之,就是广结善缘,你大可不必跟着别人惹事生非,但千万别以为洁身自爱就可置身事外,因为办公室风暴从来就不长眼睛。
第六道护身符――把同侪当队友,而非对手
同一个办公室里有年龄、条件相仿的同事实在是件很讨厌的事,人人都会把你们两个人拿来比较,本来没有心结的慢慢也会感染不自然的情绪。其实办公室里同事间本来就是既合作又竞争的关系,若换个角度想,以健康心态看待竞争关系,当同事能力愈来愈强,等于是在无形中促使你提升实力。更何况,在全球化时代,本来就不应该把眼光局限在一个屋檐下的同事,而应该将全球的精英视为真正的竞争者,如此一来,自然就不需要把同事当“冤家”看待了。
器量狭小、排挤同事的人,一定也会遭到其它人的排挤;把同事当作阻挡前途的障碍,一定难以在办公室里立足。对于在办公室里跟自己有竞争关系的人,不妨试着去赞美他,或请他帮一个小忙,往往可以神奇地化解彼此之间的敌意,在职场上,减少一个敌人的价值胜过增加一个朋友。
更积极的态度应该是,将能量放在挑战更高的目标上,真正的敌人永远等在你视线以外的地方伏击,何不把在内部竞争的力气省下来向外发展?
第七道护身符――野心可以有,不必露
人人都想出头天,但在办公室里若过分显露自己对事业或职位的野心,无疑是公然挑衅同事、上司,使同事对你提高戒心,就是老板也要担心你是不是暗中觊觎他的高位,对你百般提防,甚至把你架空、外调。
树大招风,企图心强烈是好事,野心可以有但不可露,事事强出头、求表现,反而会招致异样眼光,你可能会不解,表现积极难道有错?基本上,积极是值得鼓励的工作态度,但应该表现在分内的工作上,若积极到捞过界,抢了别人的工作,会让别人觉得在公司的地位受到威胁,看不过去或心眼较小的人,甚至会暗中扯你后腿、耍些小动作阻挠你的工作进行。
野心人人有,可惜升官的事一向是僧多粥少。最好的方式是称职地做好分内之事,保持卓越的表现,但尽量维持低姿态,不要给别人威胁感,“能人”能在做大事上,而不在大话上。
第八道护身符――伴君如伴虎
坊间许多书标榜“如何管理你的上司”,最重要的关键在于不要害怕面对上司、不要害怕沟通、不要害怕冲突。
在老板面前,不必自觉矮人一截,与上司沟通,只要考量“天时、地利、人和”,多半出师必捷。所谓天时是“时机”,别挑老板正在气头上时找他谈事情,只会白碰一鼻子灰。地利是“场合”,若是不适宜在公开场合谈论的事情,最好私底下找老板有空的时间,或利用中午邀老板到外面共进午餐。
人和是“话题”,先了解老板的个性,才知道施力点何在,花最少功夫达到最大效果。此外,别以为只有当众吐老板的槽才是挑战老板权威,当老板骂人时,你的解释有时反而只会让他的火气更旺,有的时候当老板怒火攻心、骂不绝口时,嘻皮笑脸地对他说一声“谢谢!”反而能让他霎时转怒为喜。
所谓“高处不胜寒”,身居高位的老板有时也会感到孤独,也会有不为人知的辛酸,如果能从老板的角度设身处地着想,说不定会找到合适的切入点,让老板视你如亲信如知己。
第九道护身符――越级表现,越急越慢
如果你有个看起来能力不怎么样的上司,非但不能帮助你在事业上成长,还卡住你的升迁之路,实在叫人跳脚。若他感觉到你是他潜在的敌人,恐怕还要处处跟你作对,沉不住气或一心力求表现的人,若自恃才高,可能会想越过上司直接跟老板接触,在西方国家这样的行为并不少见,也许还被组织所鼓励称许,但在东方社会,可是犯了兵家大忌。
你越级向老板提出自己的企划构想,以为老板会对你的勇气和才气另眼相看,殊不知这么一来,得罪上司,同事不齿,老板还觉得你企划构想也不怎么样,落得里外不是人。
有些角色是只有坐在某个椅子上的人才能扮演的;有些决策,是只有具备一定身分的人才能决定的;有些场合,是只有某个阶级的人才能领风骚的,若想越级表现,恐怕只会适得其反,不如将自己在组织里所应扮演的角色,做恰如其分的演出,等待属于自己的灯光亮起。
第十道护身符――适应天外飞来额外工作
当上司交代你不属于份内的工作时,通常有两种情况,一是他认同你的能力,给你超越职位的挑战;另一种则是他假公济私,把你当小妹使唤,要你帮他处理私人的事。
理想的状况是,你做了份外的事,而且表现得很好,将来得到应得的回馈,如新的职位或新的工作机会,或者你私底下帮了老板的忙,将来他会还你一个人情。但事情也有可能发展不如想象的那般美好,比如你接下了额外的工作,以为会就此获得老板赏识,结果老板却是抱着不用白不用的心态,或是把你当成免费的菲佣,替他接送小孩兼临时褓姆。
有一种情况,是即使没有报酬你也应该去争取的分外工作,那就是当你想要争取某个职位,却没有相关背景或任何优势的时候。比如你现在只是一个总机小姐,但你想成为公司的业务人员,你大可以向主管表达愿意不支薪分担业务工作,当你具备一定经验、也向该部门主管证明你的能力后,自然有机会转任正式业务。
第一道护身符――办公室政治没有台风眼
很多人抱着“清者自清、浊者自浊”的心态在看待办公室政治,以为只要能独善其身就可以远离是非,但实情是,地球上没有真正的中立国,办公室里也没有可以明哲保身的人,只要身在办公室里,就是处在暴风圈,没有所谓的“台风眼”可容藏身。
很多人天真地相信,只要自己专业过人,工作脚踏实地,又不惹事生非,总有一天老板会注意到我这块璞玉,但最后结果往往事与愿违,因为专业不是升迁的唯一指针,躲在计算机后面,不与同事交流,不会让你成为领导者、管理者。又有些人说,办公室政治是高层才有的勾心斗角,跟我们这种基层的员工八竿子打不着关系,事实上,管理阶层有管理阶层的政治学,基层员工也有基层员工的政治考题。
组织既然是人的组合,每个人都有自己的优先级和利害关系,如果学不会如何协调人与人之间的关系,也就别痴心妄想平步青云。
上班族应认清办公室政治没有旁观者的现实,这是一场你不下场参赛就会自动被判出局的游戏。想要独善其身的人,下场可能是被大家遗忘,甚至哪一天你就得卷铺盖走路。我们绝对不是鼓吹上班族在办公室里兴风作浪、每役必与,你可以不必下场打混战,但却必须保持消息灵通,随机应变。
第二道护身符――你成就了团队,团队也会成就你
要不要在公司里搞小圈圈,一向是个难解的两难习题,孔夫子云:“君子不群”,但团队工作本来就需要大家通力合作,想要飞黄腾达没有班底的帮助,将很难成事。要认清团队的成功,就是个人的成功,个人对团队的贡献度愈高,在团队里的份量也愈重,另外,切记将功劳与荣耀归于团队的伙伴。
如果你是个还搞不清楚状况的新人,别急着建立自己的小团体或是加入别人的小圈圈,万一不小心犯了高层的大忌、踩了别人的地盘,甚至选错边站,那就别想在办公室里混得下去。首要之务是先弄清楚公司里的党派生态,良心的建议是跟每个同事都保持良好关系,尽量不要被贴上派系卷标,除非环境里朋党的强弱分明,那当然要选择“西瓜偎大边”啦!
第三道护身符――口水即祸水,当心祸从口出
小心别在办公室谈论自己的私事,或是在同事间散播别人的八卦,这两种行为都会不自觉把自己推入危险的境地。但你绝对应该张大耳朵,封紧嘴巴,“有耳呒嘴”不只是大人教训小孩子的话,也是办公室丛林的生存法门之一。
八卦一向是同事间联络感情最佳的共同话题,尤其在茶水间、洗手间这两间“谈话室”里,往往是众家流言的最大集散地,也是大家说老板坏话的“秘密花园”。然而,就算你在办公室受了多大冤屈,苦水满腹,都不应该向同事诉苦,原因有二,牢骚如同狐臭,人人避之惟恐不及,没有人有义务当你的情绪垃圾桶;其二,办公室不是你找心理医师的地方。
八卦可以多听,但不能多讲,最好只进不出。所谓“祸从口出”,口水是名符其实的“祸水”,不管是泄露自己的私事,或转述听来的是非,都可能让自己陷入言多必失的危险,更要不得的是以成为八卦中心为荣,到处打探小道消息,当心变成被利用的对象还不自知。
第四道护身符――扛责任,但别背黑锅
虽然恨得牙痒痒,你不得不佩服某些同事的高明,他们练得一身好推手,总是能轻松把工作、责任推得一乾二净,就像泥鳅一样地溜手。职场上一定会有劳逸不均的现象,你也不能保证自己在工作上从不犯错,这时责任的归属常会造成同事间的摩擦和不愉快,如果错在自己,良好的态度可以弥补一切过失,但千万别急着把责任往别人身上推,当你说“都是你的错”时,别忘了伸出去的只有食指,而另外四指却指向自己。
最糟的莫过于自己犯了错还企图掩盖事实,撒一个谎,得用一百个谎来圆第一个谎,谁有把握每一个谎言都能编织得天衣无缝呢?
人不可能不犯错,你的老板也知道这件事,某些时候,勇于承认错误反而会给同事、主管留下深刻印象,建立负责任的形象,但认错也要适可而止,若不分青红皂白乱认一通,恐怕变成黑锅大王,成了办公室里的小可怜。
有时帮老板背黑锅,也不失为以退为进的方法,但这黑锅怎么背?帮谁背?都是学问,黑锅背得好,哪天老板翻身,你也跟着鸡犬升天;但若遇人不淑,碰到黑心的老板,要不认栽赶快走人,要不只能无语问苍天了。
第五道护身符――你是职场亮点,还是暗点?
挑选LCD屏幕时最怕买到有亮点或暗点的瑕疵品,但在职场上,不怕成为明亮的超新星,就怕变成不亮的白矮星。想成为职场上的“一等星”,自然要多下点功夫提高自己的能见度。
如果你自认是职场千里马,千万别再傻傻痴等伯乐的出现,天真地以为埋头苦干终能一举成名天下知,要知道这年头伯乐也常面临自顾不暇的困境,或者也在苦等他们的伯乐。适度为自己制造“出锋头”的机会,有助于开展个人事业的康庄大道。
但锋头太健,则可能招致嫉妒,适时把人情做给同事可以赢得好感,也算为自己买张保单,“有福大家享,有难自己当”,跟老板邀功时,把功劳归诸团队和上司,再巧妙提到自己的贡献,老板记得你,同事感激你,下次有机会,你的亮度就展现出来?!不要害怕别人批评你好大喜功,如果努力没被同事、上司看到,那你才该担心自己的才华被埋没。
办公室政治难精通,却不复杂,简而言之,就是广结善缘,你大可不必跟着别人惹事生非,但千万别以为洁身自爱就可置身事外,因为办公室风暴从来就不长眼睛。
第六道护身符――把同侪当队友,而非对手
同一个办公室里有年龄、条件相仿的同事实在是件很讨厌的事,人人都会把你们两个人拿来比较,本来没有心结的慢慢也会感染不自然的情绪。其实办公室里同事间本来就是既合作又竞争的关系,若换个角度想,以健康心态看待竞争关系,当同事能力愈来愈强,等于是在无形中促使你提升实力。更何况,在全球化时代,本来就不应该把眼光局限在一个屋檐下的同事,而应该将全球的精英视为真正的竞争者,如此一来,自然就不需要把同事当“冤家”看待了。
器量狭小、排挤同事的人,一定也会遭到其它人的排挤;把同事当作阻挡前途的障碍,一定难以在办公室里立足。对于在办公室里跟自己有竞争关系的人,不妨试着去赞美他,或请他帮一个小忙,往往可以神奇地化解彼此之间的敌意,在职场上,减少一个敌人的价值胜过增加一个朋友。
更积极的态度应该是,将能量放在挑战更高的目标上,真正的敌人永远等在你视线以外的地方伏击,何不把在内部竞争的力气省下来向外发展?
第七道护身符――野心可以有,不必露
人人都想出头天,但在办公室里若过分显露自己对事业或职位的野心,无疑是公然挑衅同事、上司,使同事对你提高戒心,就是老板也要担心你是不是暗中觊觎他的高位,对你百般提防,甚至把你架空、外调。
树大招风,企图心强烈是好事,野心可以有但不可露,事事强出头、求表现,反而会招致异样眼光,你可能会不解,表现积极难道有错?基本上,积极是值得鼓励的工作态度,但应该表现在分内的工作上,若积极到捞过界,抢了别人的工作,会让别人觉得在公司的地位受到威胁,看不过去或心眼较小的人,甚至会暗中扯你后腿、耍些小动作阻挠你的工作进行。
野心人人有,可惜升官的事一向是僧多粥少。最好的方式是称职地做好分内之事,保持卓越的表现,但尽量维持低姿态,不要给别人威胁感,“能人”能在做大事上,而不在大话上。
第八道护身符――伴君如伴虎
坊间许多书标榜“如何管理你的上司”,最重要的关键在于不要害怕面对上司、不要害怕沟通、不要害怕冲突。
在老板面前,不必自觉矮人一截,与上司沟通,只要考量“天时、地利、人和”,多半出师必捷。所谓天时是“时机”,别挑老板正在气头上时找他谈事情,只会白碰一鼻子灰。地利是“场合”,若是不适宜在公开场合谈论的事情,最好私底下找老板有空的时间,或利用中午邀老板到外面共进午餐。
人和是“话题”,先了解老板的个性,才知道施力点何在,花最少功夫达到最大效果。此外,别以为只有当众吐老板的槽才是挑战老板权威,当老板骂人时,你的解释有时反而只会让他的火气更旺,有的时候当老板怒火攻心、骂不绝口时,嘻皮笑脸地对他说一声“谢谢!”反而能让他霎时转怒为喜。
所谓“高处不胜寒”,身居高位的老板有时也会感到孤独,也会有不为人知的辛酸,如果能从老板的角度设身处地着想,说不定会找到合适的切入点,让老板视你如亲信如知己。
第九道护身符――越级表现,越急越慢
如果你有个看起来能力不怎么样的上司,非但不能帮助你在事业上成长,还卡住你的升迁之路,实在叫人跳脚。若他感觉到你是他潜在的敌人,恐怕还要处处跟你作对,沉不住气或一心力求表现的人,若自恃才高,可能会想越过上司直接跟老板接触,在西方国家这样的行为并不少见,也许还被组织所鼓励称许,但在东方社会,可是犯了兵家大忌。
你越级向老板提出自己的企划构想,以为老板会对你的勇气和才气另眼相看,殊不知这么一来,得罪上司,同事不齿,老板还觉得你企划构想也不怎么样,落得里外不是人。
有些角色是只有坐在某个椅子上的人才能扮演的;有些决策,是只有具备一定身分的人才能决定的;有些场合,是只有某个阶级的人才能领风骚的,若想越级表现,恐怕只会适得其反,不如将自己在组织里所应扮演的角色,做恰如其分的演出,等待属于自己的灯光亮起。
第十道护身符――适应天外飞来额外工作
当上司交代你不属于份内的工作时,通常有两种情况,一是他认同你的能力,给你超越职位的挑战;另一种则是他假公济私,把你当小妹使唤,要你帮他处理私人的事。
理想的状况是,你做了份外的事,而且表现得很好,将来得到应得的回馈,如新的职位或新的工作机会,或者你私底下帮了老板的忙,将来他会还你一个人情。但事情也有可能发展不如想象的那般美好,比如你接下了额外的工作,以为会就此获得老板赏识,结果老板却是抱着不用白不用的心态,或是把你当成免费的菲佣,替他接送小孩兼临时褓姆。
有一种情况,是即使没有报酬你也应该去争取的分外工作,那就是当你想要争取某个职位,却没有相关背景或任何优势的时候。比如你现在只是一个总机小姐,但你想成为公司的业务人员,你大可以向主管表达愿意不支薪分担业务工作,当你具备一定经验、也向该部门主管证明你的能力后,自然有机会转任正式业务。
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