创新是手段，顾客价值才是目的

　　今天，创新被赋予了等同成功甚至是全能的含义。如果哪个企业不创新，好像就难以立足，只要有了创新就可以笑傲江湖。 

　　先看看历史上著名的铱星公司从发起到破产的经历也许能够给我们一些启迪。 

　　铱星公司由美国的无线通讯巨头摩托罗拉公司于1991 年发起成立，其目标是要建设一个覆盖全球的卫星通讯系统。铱星移动通讯系统预计总投资为34亿美元，卫星的设计使用寿命为5年。摩托罗拉公司作为最大的股东，持有其19％的股份。铱星公司从1997年5月开始发射第一批卫星，到1998年11月66颗卫星全部发射完毕，至此其全球卫星通讯系统全面建成，铱星公司正式投入商业运作，在当时被誉为科技的创举、通讯的先锋。 

　　铱星计划最大的特点是无缝覆盖、通过卫星与卫星之间的接力来实现全球通信，相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。它与目前使用的静止轨道卫星通信系统比较有两大优势：一是轨道低，传输速度快，信息损耗小，通信质量大大提高；二是不需要专门的地面接收站，每部卫星移动手持电话都可以与卫星连接，这就使地球上人迹罕至的不毛之地、通信落后的边远地区、自然灾害现场的通信都变得畅通无阻。所以说，铱星移动通信系统计划开始了个人卫星通信的新时代。 

　　铱星移动通讯系统为用户提供的主要业务是：移动电话、寻呼和数据传输。从技术角度看，铱星移动通信系统已突破了星间链路等关键技术问题，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个方面都取得了重要进展，在此期间有全世界几十家公司都参与了铱星计划的实施，应该说铱星计划初期的确立、运筹和实施是非常成功的。 

　　然而，从一开始铱星公司在项目论证上存在的严重问题就逐渐暴露出来了。铱星公司所吸收的卫星电话用户的数量远远低于原来的预期，甚至达不到当初预计数字的一个零头。到2000 年3月中旬铱星公司正式宣告破产时为止，其用户数也仅仅只有微不足道的5.5万户。而据一些分析家估计，该公司要达到收入相抵的财务平衡点至少也需要有 65万用户。严重的入不敷出导致资金迅速枯竭，财务上陷入困境，公司运作困难，不久公司总裁、副总裁等高级职员相继辞职，令投资者和股东怨声载道。由于无法偿还总额高达15亿美元的银行贷款及到期的债券本息，该公司不得不在1999年8月向法院申请第十一条款保护。但由于在保护的最后期限到来之前仍未能找到新的投资者，铱星公司最终不得不接受破产倒闭的命运。 

　　铱星在技术上是创新的，但缺乏的是客户价值，客户不认可。 

　　第一、铱星计划在用户定位上出现重大失误。 

　　铱星仰仗着覆盖全球的卫星技术和高投入的门槛保持着他人难以克隆的核心竞争力。正是这种高技术、高投入和全无古人的优势使得铱星公司没有冷静地从商业的角度来分析市场。正是这种“高优势”反而蒙蔽了众人的双眼。 

　　实际上，只要从商业的角度问几个简单问题就会看出铱星计划的重大缺陷，可让人困惑的是确没有人问和回答这样的问题。 

　　第一个问题是：“我的产品卖给谁？”也就是说产品的市场在那里。 

　　第二个问题是：“我产品的市场有多大？”即这个市场的容量能否让你盈利。 

　　如果铱星公司不是被铱星的高技术和令人兴奋的高创意蒙蔽了双眼，而是认真地回答了这两个简单的问题，就肯定不会出现今天的失败。 

　　关于第一个问题，铱星公司当初的市场定位是那些身处偏远地方，地面无线通讯网无法延伸到的地方，如海上石油钻井平台或油轮上工作的人；以及“高层次的国际商务旅行者”，一般称他们是“付钱不看账单”的一群人。铱星公司发言人Lyle曾说：我认为价格不会成为障碍，因为我们的服务对象是那些需要与遥远地区通信的公司，我想人们愿意为一个号码通讯全球而付出一点高价。 

　　最要命的是铱星公司没有认真地回答和分析第二个问题。这些“付钱不看账单”和偏远地区的人到底有多少？他们能否支撑铱星公司的正常运营？正是由于市场细分过度，限定了它狭窄的用户群体，才导致铱星公司的入不敷出。铱星公司预计实现盈利至少需要65万用户，原计划1999年第1季度全球用户达5万，但结果事与愿违，实际上只达1万多。这使其银行的贷款无法在规定期限内偿还，亏损严重。这种对铱星计划性命攸关的市场容量的分析和调查不充分彻底导致了铱星计划的失败。 
　　第二、 铱星公司对潜在的替代品威胁的判断出现重大失误。 

　　铱星公司的市场定位中，希望能吸收一部分“高层次的国际商务旅行者”。然而，PCS/GSM等地面移动通讯技术的迅猛发展和其高话质、方便和费用低廉使铱星的这部分客户流失。从推出时间看，铱星卫星移动通信系统计划是 1990年提出的。铱星移动通信系统研制期间，正是世界范围内移动通信市场蓬勃发展之时，全球移动卫星移动通信系统、地面移动通信系统和刚刚问世的同温层平台移动通信系统都不能满足当时大量增加的移动通信需求，移动通信市场正潜藏着大量机会。铱星移动通信系统如果在这个时间进入市场投入运营，可谓正是时候。但在此前10年里地面移动通信发展迅猛，PCS/GSM等地面移动通讯系统发展迅猛，夺走了铱星计划初期设定的主要目标市场。相对地面移动通信系统领域，尤其是移动电话领域，铱星计划在时间上已失去了市场机会。 

　　实际上，在1997 年铱星开始发射和1998年铱星系统投入运营的时候，市场已经发生了大的变化。此时，PCS/GSM系统已经有了迅猛的发展。它们的低收费和使用方便是铱星系统无法竞争的。铱星系统的建设需要极其庞大的固定资本投入，高达数十亿美元的固定成本使得铱星产品的价格和服务收费十分高昂，超出一般用户的承担能力。如铱星公司的卫星移动电话服务推向市场之初，每部电话的售价约为3000美元，而每分钟的通话费用则在6-7美元之间。

　　与近几年来性能不断提高而价格大幅下降的普通移动电话相比，如此高昂的价格和费用自然使得不少潜在用户望而却步。直至经过屡次延期仍然无法达到向银行贷款时承诺的用户和收人目标时，铱星公司才不得不大幅下调移动电话的价格及服务费用，但效果并不明显。另外，铱星电话外形笨重、难以携带；通话质量不佳，通话时断时续；并伴有时滞和铱星电话在室内完全无法使用等技术不成熟原因，使“高层次的国际商务旅行者”这批客户基本流失。铱星公司的遭遇对我们正在和将要进行高科技型创业的创业者来说，有重要的启示意义。 

　　首先，先进的高科技并不必然导致创业的成功。市场需要的是合适、合时的技术。合适的技术是有市场、有客户潜力的技术；合时的技术是高科技产品符合市场的购买能力，高技术而脱离了当前市场的消费能力也难以成功。科技创新的过程中常常会遇到技术相对已经成形或成熟，可市场方面尚未开发，也就是说技术同市场还没有形成组合。铱星案例在这里给我们提供了很好的启示。 

　　其次，高科技创业有它本身的规律——创业规律，我们必须遵守。硅谷著名的职业创业者Henry. H. Wong 的观点值得高科技创业者思考。Henry的经历是能让所有创业者感兴趣的“宝藏”。由他亲手创立的公司全部获得成功：Combinet被Cisco收购；CnetTechnology Inc.在我国台湾上市；XaQti Corporation被Vitesse收购；IP Communications Inc.被诺基亚收购。目前Henry正在经营由自己成立的SS8Networks Inc.，该公司已经获得众多著名风险投资公司的注资，前景不错。这一连串的创业经历，无疑是他生命中的亮点。在硅谷，像Henry这样专事创业、然后不断卖公司发财的人，被称为职业创业人。 

　　Henry把自己的成功之道简单地归结为“四条腿桌子理论”。他认为，作为一家初创公司，一定要注意四个基本问题：1.市场是否需要自己的产品？2.公司团队是否有能力实现计划？3.产品和技术是否拥有较高的切入门槛？4.客户会不会买自己的产品？能够解决好这四个问题，初创公司的发展就会稳稳当当。 

　　说起来，大多数创业者对这四个原则都很熟悉，但Henry强调，仅仅懂得道理远远不够，要在实战中时刻注意、自我检查。公司如果能够按照这四个原则均衡发展，那么创业者在融资、公司上市，以及最后投资者的退出都会水到渠成。Henry在硅谷是知名人士，不少人都期待他讲出与众不同的道理，但他强调的恰恰是这些基本要素。而事实上，硅谷众多倒闭的初创公司，也正是由于未能兼备这四个要素而最终丧失生机。 

　　对照铱星的遭遇，我们发现铱星公司的失败，正是没有认真回答Henry所说创业的“四条腿桌子理论”中的两个基本问题。Henry所强调要回答的“市场是否需要自己的产品？”和“客户会不会买自己的产品？”就是我们前面分析的“我的产品卖给谁？”和“我产品的市场有多大？”的相关语。 

　　在知识经济的时代，技术创新已经成为企业生存与发展的主流。不管是技术创新还是高科技企业的创业者，不仅要关注技术的先进性，更要关注技术和市场的相容性。先进的技术如果不能转变为商业上的成功就不能说是好的技术。创新如果不能被客户认可和接受就没有意义。