如何提高供应商在零供关系的地位
11月8日，从联华超市获悉，由于商机协议未谈拢，联华旗下2000多家直营店从本月起对卡夫系列饼干品牌全线下架，对于这则引起营销界非常热议的联华卡夫因合同扣点引发的纷争，更反映出当前，零食商与供应商的商业协作关系日益紧张。
供应商与零售商的博弈关系
供应商和零售商既是合作伙伴，更多的是竞争对手，而维持这两者之间关系是否融洽的则是“利益”。就拿这次联华卡夫事件来说：
一边是占住中国饼干市场份额45%,稳坐头把交椅的卡夫，另一边则是分店数超过5200多家，目前中国最大的超市巨头华联，俗话说，两虎相争，必有一伤，可对于这两只“虎”，明眼人一看就知道，卡夫这次要面临巨大的损失，要吃大亏了。而作为联华一方最多也就是业绩稍微下滑而已。
从营销的角度来说，产品生产出来要经历三个阶段“买得到、买得起、乐意买”三个环节，这三个环节缺一不可，“买得起”和“乐意买”企业生产商可以通过营销、品牌建设自己把控，而最重头的“买得到”环节则完全被渠道给掌握住。也许是因为这种原因，商业中流传着这么一句老话“得渠道者得天下”。
这句老话即说明了渠道的重头地位，也反映出零售商与供应商在商业协作上面的强势地位所在。于是零售商特别是零售巨头，往往在跟企业签订合作协议的时候更能把握住主动权，占用货款、征收各种进场费、促销费等各式费用，商家可以无条件退货，即使零售商在合并后的合同扣点最终往往是就高不就低。这一系列的条件，还真有点像是供应商和零售上签订了一份“不平等条约”。
对于这种相对悬殊的的协作关系，主要与双方的经济实力有着密切的关系，也就是说谁对对方的依存度更大，谁就会处于劣势，就拿这次的联华和卡夫的之争来说，供应商已经足够强了，如果对方一般的个体或者小连锁超市估计还能有点优势可言，可惜这次遇上的是更为强势的联华。
商业的高度发展，是产品出现了业中的同质化，可替代产品也层出不穷，渠道终端在创业链中的地位越来越高，这就意味着渠道和零售商越来越拜托了供货商的控制，在“渠道制胜”的营销理念下，零售上掌控住了更多的话语权。
谁拥有话语权，谁就拥有更多的可谈判优势，这句话对任何商业合作公开的属性，其实在供零关系中，也不全是供销商处于劣势，只要供销商足够强，还是具有一旦的话语权的，如国内某商城，为了引进发过路易威登高级箱包，宁愿倒贴3000万的装修费，当然这种现象也很常见，一些知名品牌在进入上场时，对零售商提出种种要求，不但要最好的货架位和各种优秀条件，甚至还索要装修费等等。当然这种情况只是知名供销商对市场不是很大的零售商存在。只不过这种供货商具有话语权的情况不经常出现，更多的是供销商处于被动的关系。
如何提高供应商在零供关系的地位
平等条约一直都只存在于两个实力相当、话语权平衡的合作者之间，但显示中供销商在面对经销商或零售商的时候，有太多的无奈。他们既要靠着零售商来扩大市场占有率，另一方面又要承受零售商的种种“有理无理”的要求。
更有甚者，有点供应商忙乎了半年，亏本赚吆喝。
如何提高供应商在零供关系的地位，成为供销商、厂家之间不断探讨的一个话题。笔者认为可以从一下几个方面出发：
1、供销商自我强大
中国有句俗话，叫想天助，先自助。供应商与零售上的博弈其实就是话语权的博弈，供销商要想改变自己的劣势弱者形象，唯有提高自身的实力和对零售商的影响力，供应商应从提高产品规模、市场占有率、产品品质、品牌价值等方面入手，一旦当自己的产品成为人们生活的必须品的话，如可口可乐、蒙牛、伊利、王老吉一样受消费者喜欢的话，那在零售商的话语权也更强一些。事实证明，没有任何一个零售商原意放弃非常热销的产品而无动于衷的。
2、提高服务意识
供应商和零售上虽然会为了利益而出现竞争，但他们始终是谁也离不开谁的合作伙伴。合作伙伴就必须相互信任，这就要求供应商做好服务，特别是要在选货上突出自己的特色，重视市场调查，根据市场需求的发展趋势生产或选择代理特色优势产品，即时保证送货的及时供应。处理好零售商之间的关系。
3、完善相关法律法规
关于零供之间的矛盾，估计联华和卡夫不是第一个，也不可能是最后一个，只要有商业利益就会有矛盾发生，对于这种矛盾与合作的共同体，这就需要一定的法律法规来调节，2006年7月，商务部颁布《零售商供应商公平交易管理办法》，此法从一定程度上限制和改善了供零之间的关系。
4、加强市场规范
目前供应商与零售商的问题确实存在很多，但万变不离其宗，最核心的困扰就是利益分配的问题，任何能够在各自不损害对方利益的前提下重新取得更为合理的利益份额，达成双方共赢，此乃问题的关注中心。当然这需要供应商和零售商双方经过长期的经营合作，长期的协商才能实现。但无论是供应商，还是零售商都拥有“共同生存、共同发展”的美好愿望。
一叶落而天下知秋，联华与卡夫直接的谈判分裂，我想这并不是联华所希望看到的，更不是卡夫所期待的。只要两者之间有共同的愿望，我相信在不久之后，联华和卡夫会在一次携手走在一起。就让我们试目以待！！
作者简介：刘徽 陈亮跨媒营销机构总裁助理。从浙江传媒学院毕业之后一直从事营销方面工作、在品牌建设、传播等方面颇有建树。QQ：285675298 电话：15918716819
如何激发那些“我行我素”的职场慢性子？
反应迟缓的雇员令人沮丧，尤其当其置身于一个必须迅速应对并适应变化的环境中时。但不要仓促认为这些慢性子的人就是试图破坏改革进程或抵制改变，他们反应慢或许有很好的理由。
当你下次等待这些人给你答复时，不妨直接过去和他面谈。你可以跟他解释，说大家都面临很大压力，很看重他的想法和回应。可以要求他在一两天内迅速给你答复。他可能在小心翼翼的反应过程中有着深思熟虑的想法，或者当他意识到事情可由他掌握时，他可能会加快速度。
--摘自摘自《咨询专家：彼得 卡普利》中的《如何激发那些“我行我素”的资深下属？》（完）
编译：靳怡雯 发稿：段晓冬
盖茨和巴菲特今年来中国举行那场知名的晚宴时,盖茨对在座的富豪和名人们讲了他做公益项目的苦恼和历程,早先曾经以捐款为主,无论是捐给大学还是小学,或者做一些研究项目,项目都没有持续性,很多时候的捐款并没有看到效率和结果。
同样的问题也存在于中国的NGO组织及需要资助的群体和机构中,微软中国也认识到了这一问题,所以微软中国的企业社会责任活动与盖茨一脉相传,在发展思路上,要建立一整套完善的体系,而在帮助对象上,要帮助弱势群体消除数字鸿沟,利用软件和信息技术支持中国的医疗卫生、教育改革和环境的可持续发展。
累计超亿美元现金投入
微软致力于成为中国政府可信赖的合作伙伴,微软大中华区董事长兼首席执行官梁念坚说,微软将继续恪守扎根中国的承诺,与政府、业界和其他各界展开更广泛、更深入的合作,为实现中国经济与社会的可持续发展和繁荣贡献自己的力量。
微软公司首席执行官史蒂夫·鲍尔默说:“在当今的经济环境中,企业、政府、社区组织以及个人必须合作提供培训、基础设施和技术,以便创造更多机会并实现经济的可持续发展和繁荣——这一点至关重要。”
对中国的CSR投入,微软一直给予很大的支持。2010财年,微软及员工通过当地公司、总部支持和志愿者活动,为全球的非营利机构提供了总价值超过6.03亿美元的现金、服务和软件。而从2002年至今,微软在中国区投入的现金已经超过1亿美元,这一数字在外企中名列前茅。
可持续发展首先意味着需要对教育进行持续的投入。微软通过和中国教育部合作,开展了教育部—微软(中国)“携手助学”项目。截至2008年该项目一期结束,遍布全国31个省、市、自治区的百间计算机教室全部建成并投入使用,超过11万名的信息技术专任教师接受了培训,成千上万的偏远山区学生从中获益。五年中,微软投入超过1100万美元。
和初期专注于西部项目以及建设计算机教室不同,经过总结后,微软中国在2008年启动为期五年的“携手助学”第二期项目中,又发起了针对东部十省的5万名信息技术教师培训计划,同时还将培养10万名中小学学科教师。从2003年至今微软在此项目中总共投入1600万美元。
在东部培训5万名信息技术教师和在西部建立200间创新多媒体教室是二期项目里的创新之处,微软中国公共事业部教育合作总监汤伟发现,西部的孩子可以通过一间多媒体教室,更方便接触到东部的优质教育资源。
事实上,除了对教育资源的持续投入外,微软还自2004年6月推出“潜力无限—社区技术培训”项目,通过与60余家国际及国内非营利组织、学术机构、地方政府合作,至今已在全国15个省(市)建立44家社区学习中心,为无法充分接触并学习信息技术的个人提供技能培训。迄今已有94万进城务工人员和弱势群体从该项目中受益。
用商业流程去管理CSR项目
微软中国公司事务总监洪军认为,虽然是公益,但是从事公益的时候,和从事商业的合作区别不大。“既然投入资源和时间,必然要有产出。如何善用你的资源,确保最好最大的社会效果。”
微软目前针对企业社会责任工作的核心要诀之一,和做商业项目一样,分解目标,并阶段监控、调整,最后要求完成结果。而不是给钱之后,就不再去管理。
在中国的社区培训项目中,洪军和他的团队最后选定的是帮助农民工群体,此项工作的决定恰好是应用了微软在商业合作时的逻辑经验。
洪军和他的团队对此事进行了逻辑推演,推演认为中国的长远进程,就是城市化的进程,也就是农民工进城的问题,也就是农民工找工作,找工作就是技能问题,技能就是培训问题。“解决了这些问题,受过培训的农民工才会更好地融入社区。”
同时,就和公司内部也存在竞争一样,该项目需要的资金还需要从微软全球“潜力无限—社区技术培训”项目投入资金的总盘子中去争取,在每年9月份到11月份申请新项目预算的时间段,洪军会和部门的员工探讨新项目的可行性,并在全球去申请经费,洪军说:“我们这个项目可能是击败了印度同样公司同事的请求,才能获得经费支持农民工的培训。”而除了一名员工会专职负责社区技术培训项目外,另有其他商业工作的洪军有20%~30%的工作会做和公益相关的项目。
流程化管理是微软这个技术驱动型公司的特征,在公益项目中也不例外。从项目立项到做预算、进程报告,到中间监督以及最终的结果检查,微软都制定了专门的流程。项目中间和完成时,微软总部及第三方的独立监督和审核机构都会去项目点进行审核和评估,而总部在检查前甚至都不通知中国项目组。
“公益项目开展起来和正常的业务节奏、商业节奏没什么区别。”洪军总结道。