标致雪铁龙集团：法式加速度
接受《环球企业家》专访时，奥利维解释说，自己当时并无意冒犯，只是希望别人能够理解一家历经200年历史的公司至今仍屹立不倒的艰辛与智慧。这个法国人的行为可被视作向外界传递一个信息：永远不要低估标致雪铁龙追求胜利的雄狮之心。
事实上，在奥利维上任之前，谈到中国汽车市场的风云公司，几乎没人能想起来标致雪铁龙。这家法国公司曾在中国拥有梦幻开局，早在18年前就成立合资公司神龙汽车，旗下富康轿车，与捷达、桑塔纳一样堪称1990年代中国汽车业的符号。但此后，它却因投产车型过于“原汁原味”而不能适应中国用户需求等原因，未能找到下一个“富康”。期间，标致雪铁龙错过中国市场多次井喷。根据J.D. Power亚太公司的数据，2009年，在全球唯一持续高速增长的汽车市场，标致雪铁龙销量为27万辆，不仅远不及大众中国的114万辆，甚至与吉利的 33万辆相比也有不小差距。
而奥利维的任务就是扭转这一切。标致雪铁龙在上海新设立的亚洲部于今年9月1日正式开始运营，奥利维负责包括中国、日本、印度在内的整个亚洲业务。这个50岁的法国人是标致雪铁龙最具权势的高管之一。他之前担任负责集团汽车业务战略的执行副总裁，未来将常驻上海。由9名高管组成的集团管理委员会是标致雪铁龙的最高决策机构，其中，奥利维与其他3名高管直接向总裁瓦兰(Philippe Varin)汇报。
内部人士认为，亚洲部CEO这一职位，本不需要如此级别的高管亲自负责。他相信，就能力来说，级别较奥利维更低的高级经理同样能做好这些工作。显然，奥利维的到来意味着标致雪铁龙决策机构与市场重心向中国靠拢：“亚洲区很重要、中国很重要。我一定要拿下这里。我作出承诺，要执行到底。这比派来其他人，效果更强烈更直接。”这位高管对《环球企业家》表示。
与通用汽车、福特等跨国公司将亚太区总部迁至中国不同，对标致雪铁龙来说，亚洲部是一个全新设立的管理部门，与集团的产品规划部、研发部同级。作为欧洲第二大汽车公司，标致雪铁龙三分之二的销量来自欧洲市场。亚洲部的成立，显示出标致雪铁龙走出欧洲的意愿，以及切实将业务重心从成熟市场转向新兴市场的决心—目前，标致雪铁龙仅拥有中国市场3%的份额，而总裁瓦兰将2015年的中国市场份额目标设定为8%。一个新成立的部门能完成这一重任吗？
好在，新任亚洲业务负责人对中国并不陌生。作为神龙公司董事，奥利维每年都会来到中国代表法方参加董事会会议。而在2001年至2005年，奥利维曾在法国电信公司萨基姆担任管理委员会主席。其间，他参与决策与中国本土手机制造商波导成立了合资公司。近10年来，每年他都会到中国3至4次。
奥利维常想起波导董事长兼总经理徐立华给他关于中国市场的最佳建议：在中国，速度比其他地方要快一倍以上。此前，正因为标致雪铁龙没跟上中国速度，而失意于中国市场—奥利维清楚意识到，自己必须把油门踩到底，以最快的加速度追赶那些已在中国市场深耕十年以上的汽车品牌。
你好，上海
自从来到上海工作后，奥利维有时会混淆白天与黑夜的区别。在接受《环球企业家》专访之前一天的22点，他还在与法国总部管委会成员进行电话会议，以便让核心管理层了解到中国市场的最新情况。几小时后奥利维起床时，已收到来自总部的意见反馈。当天上午，在上海的管理团队以此为基础，进行相关决策或项目推进。而未来标致雪铁龙所有的管委会成员，几乎每两个月都会亲自到中国实地考察一次。
对于东风雪铁龙总经理穆懿夫(Yves Moulin)来说，自从奥利维来到上海并加入每月召开的品牌委员会后，关于如何提升雪铁龙在华品牌形象和知名度的决议变得更快了。“我们有种感觉，这个决策中心从法国转移到了中国。”穆懿夫告诉《环球企业家》，同时，招聘中国本土人才的速度也加快了，“我们过去在中国有些滞后，不够重视中国市场。但随着亚洲部成立，我们开始追赶、缩短这一差距。”
在亚洲部成立当月，标致雪铁龙在华合资公司神龙汽车宣布了一项重要的发展计划。标致和雪铁龙每个品牌每年至少投放一款车型，未来5年内将会投产包括 D级、C级和SUV等12款新车型，以及6款全新发动机。同时决定新建一座首期产能为15万辆的新工厂，至2015年时，神龙汽车的总产能将达到75万辆。拥有更多新车型和产能的神龙汽车计划至2015年时，其市场份额达到5%。标致雪铁龙今年还与长安汽车组建了合资公司，计划大举进入市场空间巨大的轻型商用车市场。
事实上，亚洲部的成立只是近年来标致雪铁龙加速中国战略执行力的阶段性标志。第一个重要的变化，始于2008年11月中国技术中心在上海成立。这座造型和设计中心是标致雪铁龙首家位于法国之外的设计机构。正是在得益于中国技术中心对投放车型针对中国消费者特点进行了适应性改造，这家法国公司的在华销量在短时间内激增。其实，这仍属于加速补课的举措，早在1997年，通用汽车便与上海汽车工业(集团) 总公司共同组建泛亚汽车技术中心有限公司，解决这一问题。
得益于雪铁龙世嘉和C5的带动，今年前10个月，雪铁龙品牌销量增长42%。因这两款动感时尚的新车型售价更高，东风雪铁龙销售收入实现72%的增长。东风雪铁龙拒绝透露利润的具体数据，但表示利润的增幅数字更为惊人。标致雪铁龙集团在华销量整体增长达到40%。
“我们的产品很好，但之前可能并不完全符合中国消费者和市场的需求。这样，就很难找到合适的投资人、经销商和销售顾问；而从内部来说，不能很符合中国市场，就会有一些冲突。”穆懿夫对《环球企业家》表示。
市场表现证明这家法国公司已经找到了之前增长缓慢的最大症结所在，它决定加速制造出符合中国市场需求特点的产品。“中国的汽车消费者对汽车有自己的偏好。我们的产品必须要符合他们特殊的需求。”奥利维对《环球企业家》表示。
解决方案非常简单，在本地进行市场开发与设计研发工作。包括造型和设计中心在内的标致雪铁龙亚洲研发中心目前已有约400名工程技术人员，计划2年后达到1000人。在这里，不仅将会承担未来导入中国市场12款新车中大多数车型的本地化，这些工程师甚至将会为中国市场专门研发车型。此外，亚洲研发中心还是标致雪铁龙新能源汽车研发的重要机构，负责未来汽油发动机和电池混合动力汽车的开发，同时，法国总部的产品研发部门则会更侧重于柴油发动机和电池的混合动力技术。
“最根本的改变，是集团在中国成立这样一个亚洲总部⋯⋯不是从法国看中国，而是在中国看中国市场。这两个角度的视角是不同的。”穆懿夫告诉《环球企业家》，“接下来，我们产品设计的团队会真正了解中国客户的需求是什么。”
谈到如何适应中国速度和对用户偏好的理解，奥利维提到了由上海技术中心设计出来的概念轿车雪铁龙Metropolis。这款体型宽大、造型夸张的概念车在标致雪铁龙的法国总部可能永远不会诞生。那里的工程师认为，欧洲人不需要这样一款又长又宽而且有些炫耀感的雪铁龙。
但中国技术中心发现，这恰符合中国市场所需。让法国总部更为惊讶的是，从草图、粘土造型到最后成品，甚至包括进口零部件的海关时间，这支设计团队仅用6个月就完成了这款概念车。在上海的这群设计师们从创意概念到完成草图设计只用了2个月时间。这不仅仅是一款徒有炫目外形的玩具车，该公司透露，不久之后将以雪铁龙Metropolis为基础，在中国市场推出其量产车型。
“这个设计中心不是规模最大的，但效率和设计能力都是非常强的。”中国技术中心设计运作高级经理邵震浒告诉《环球企业家》。中国技术中心未来每年都会完全独立开发出标致和雪铁龙两款概念车，其他工业化开发项目每年都呈递增趋势。
柯菲德在北京国贸宴会厅外的小休息室里接受《环球企业家》专访时，几位负责财务、生产、营销的经理等在门外紧张地擦汗。就在柯菲德来华前三天，美铝中国区得到消息，其重要生产基地之一，秦皇岛港工业园区将于2010年10月24日至31日拉闸限电一周，强行执行。停电的第一天傍晚，柯菲德落地北京首都机场。那时，美铝在秦皇岛港工业区的生产车间已经陷入沉睡。陈锦亚是个坦率的人，他让柯菲德几乎同一时间知道了这个坏消息。美铝亚太兼中国区总裁陈锦亚说：“下了飞机，他第一句话就问我，这是真的吗？”
柯菲德已经是8个星期内第三次来华。他要求摄影师不要关闭身后落地窗的窗帘，“因为我喜欢现在北京的天空，我希望它能一直蓝下去。”
柯菲德的讲述从这里开始，他说自己从2007年6月上任伊始，就开始在意北京的蓝天。因为他同该年1月加盟美铝的陈锦亚一起，将可持续发展提升为美铝在中国发展的第一要务。“你知道，那个时候别人听到这个名词，还觉得太过阳春白雪。”陈锦亚回忆说。现在，“可持续发展”以及其所代表的连带的低碳、节能等诸多新概念、新产业，在中国这个迅速发展的经济体中已经成为最热门的商业机会。而早在3年前，柯菲德和陈锦亚就依此对美铝的中国业务进行了一系列调整。
可持续发展这一概念早在2002年就上升为中国的政府事务，但是跨国公司并未立即在规划中将其设置成必选项。现在看来，美铝的这两位职业经理人，正是借此将美铝在中国的业务切入了快车道，2007年至今是美铝中国发展最快的几年。“我要告诉你一个好消息，今年我们在华销售已经超过9亿美金。”柯菲德说。根据美铝中国的可持续发展报告，截至2009年末，作为中国铝业的最大海外投资者，美铝在中国的投资已超7亿美金。
柯菲德算得上欧洲最成功的职业经理人之一。2007年，柯菲德离开工作了20年的西门子到任美铝。在西门子全球CEO的位子上，柯菲德演绎了堪称精彩的革新之路。美铝当时正需要柯菲德的变革经验。到2007年，在中国这个全球最大的市场上，美铝除了氧化铝等原材料进口销售生意之外，几乎没有其他盈利业务，正缺乏一个灵活变通而人脉深厚的角色掀起美铝中国的业绩高潮。
更重要的是，从某种意义上而言，柯菲德是个能够读懂中国的人。他对中国的关注超乎寻常，他经常以全球CEO的身份来中国参加各种活动，当然最重要的行程是拜访各级政府官员。这是作为上海市市长国际企业家咨询会议成员的关键条件之一，这个会议是个加入门槛和淘汰率均颇高的会议，被跨国公司当作政府关系成功的一种象征。当然，另一个硬性要求是在华投资规模。柯菲德此前以西门子全球CEO的身份已成为成员，转投美铝后，他又凭借深厚的人脉关系以及中国区的努力，保留了这一资格。
“很多部委都认识他，人家都会说：哦，柯菲德来了！他在中国人脉很广，比我广。”陈锦亚说。究其原因，他认为，这不仅仅因为柯菲德甚至比一部分年轻中国人对中国历史和文化更感兴趣，更重要的是柯菲德是一个好的倾听者，他能够快速理解对方的需求，“很多人做不到这一点，他能很快看到市长需要的是什么，会很快进入到议题中。这不单单是种技巧，更多是种理解力。”
柯菲德根据自己的理解，过去三年迅速调整了美铝的中国战略。但是，这个战略转型刚刚经历的这次考验，让柯菲德和所有决定与中国共同发展的跨国公司一样，重新思索如何去适应这个市场的复杂和变化。
中国特色
有时，即便柯菲德自己，也会怀疑自己读到的，究竟是不是真正的中国。
在以往与中国官员，尤其是高官沟通的经验中，柯菲德看到了太多积极的信号。“他们对业务熟悉，对工业领域熟悉，很多人提倡可持续发展，这与我的理念非常接近。”柯菲德对《环球企业家》说。但他没有说，他不能相信拉闸事件正在真实地发生在中国。柯菲德在中国的行程不包括秦皇岛港区，“因为没什么可协商的，港区第一时间已经找不到人。”一位负责协调此事的美铝中国区高管说。
在北京频繁与各个层面交流的时候，柯菲德提及此事。但绝非抱怨，他只想搞清楚：中国的可持续发展究竟是什么样子？美铝在中国究竟该做什么？究竟什么区域是美铝该投资的地方？
受拉闸限电影响的是美铝在秦皇岛港工业园区内的美铝渤海铝业有限公司（下称“渤海铝业”）。该公司于2005年9月与中国国际信托投资公司合资成立。美铝为大股东，持股73%。这是柯菲德前任贝尔达（Alain Belda）和陈锦亚的前任琼斯（Lloyd jones）的遗留之作。该项目原本预计投资约2亿美元， “现在仅基建和设备等硬件花销已超过3亿美元。”美铝亚太区财务副总裁范阿尔芬（Jerry Van Alphen）说。投资增加的原因是在原有一座工艺先进的热轧厂基础上，选定增加了高端印刷版基生产线。这部分生产能力的增加，瞄准了中国对公共交通，如大飞机、高铁等方面的投入。“国内很少有这样的生产线，因此这个项目的生产力和生产水平将会使美铝在未来中国市场占有很强优势，而我们会尽可能做得更为高端。”范阿尔芬说。
渤海铝业在产品和业务上的定位，让柯菲德愈发不能接受被强行拉闸限电的现实。“我在搞深加工、在搞节能减排，你还给我拉闸。我边上在污染的企业，也拉闸。那谁还有动力做深加工、做节能减排？”在柯菲德看来，中国鼓励改善产业结构正是良好促进可持续发展的最有效方式，可以在远期达到节能减排的目的。
令柯菲德感受压力的是，在这一战略拟定时，他曾极力排除全球层面的疑惑。其中关键的一点是引进高技术的风险性，对于每个跨国公司而言，中国的强复制能力都是一把双刃剑。对此，柯菲德的回复是：“你不拿进去，他们也会学会，只不过晚几年而已。”美铝中国的员工对此表示：很难想象，这是一个“行事严谨”的德国人说的话。
事实上，这不是美铝在中国第一次遭遇拉闸限电。已经达产的美铝昆山铝业有限公司（下称“美铝昆山”）在此之前度过这样的睡眠期，“但当时的方式，我们和老板都是能接受的，因为他们提前告知，而且让我们在一个月内自行选择四天时间不生产。”陈锦亚说。
而据陈锦亚介绍，美铝全球压延集团的老板刚刚与秦皇岛市相关高官见面洽谈，且双方有很好的反馈。这次会面距拉闸限电时间还不到一个月，全球高管感觉事情超出了公司管控之外。陈锦亚向全球层面的解释是：这是短期行为，是中国在十一五末的末尾需要进行的最后努力。
事实如此，柯菲德对中国的解读并非偏离正轨。长期而言，中国依然要在很长时间内面临能源紧缺、环境保护带来的产能调控、产业结构调整等挑战。因此，美铝盯住 “节能减排”看似是个正确的选择。此外，对于一个资源型跨国公司而言，中国具有强劲的需求能力。因此，“尽管中国存在很多其他国家可能不存在的问题，但是我始终认为中国是个绝对应该进入的市场。”范阿尔芬说。
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