连锁问题：根源在人，答案在模式
连锁企业得以快速复制成功，关键在于如何构建“以标准化为前提的差异化经营体系”。
连锁体系的构建意味着快速复制的可行，主要包括三模块：一是流程再造体系，目的是“谁都会做”；二是人才复制体系，目的是“谁都能做”；三是督导执行体系，目的是“谁都去做”！
但为什么还有很多连锁企业困惑，为什么我的连锁企业快速复制的同时效益得不到复制，为什么我的连锁企业规模见长的同时顾客流失严重，为什么我的连锁企业……
尽管连锁的奥秘就四个字——复制成功，但连锁企业的复制毕竟不是简单的CTRL+C。
近期诸多连锁企业纷纷回归直营，因为效益好的店复制不出来，复制的加盟店生意不好，许多连锁总部只好收回来直营，把外部矛盾变成外部矛盾；好的连锁门店模式“固化”不下来，各店都强调商圈的差异，开出来的店千店千面；好多连锁企业流程写了一堆，没人看、没有用，成了一堆废纸，甚至有些连锁企业的流程管理走入了极端化：要不太复杂，员工看了也不会做；要不太简单，员工看了也不会做；部门之间扯皮内耗，每个部门都只关心自己绩效，管理失控……
面对连锁企业复制中的种种弊端，我们如何各个击破呢？
诊断篇：
减肥
企业要连锁，连锁要复制成功，首先要做的第一件事是：减肥。
在连锁总部和门店的商品管理中，常有这样的论调：“每增加一个单品，顾客多一个选择; 每增加一个规格，销量也会自动累加。”
这是传统商品管理谬误的延伸：传统思维认为，顾客在面临购物选择时，总会“很理性的”综合加权考虑成本和利益，然后挑较好的。
但在门店实际购物时，消费者行为研究发现，顾客“冲动性购买”的比例越来越高，“感性购买”的比例越来越高！
例如你商品的海洋中挑选商品时，是否曾心烦意乱？其实货架上的商品种类越多，却并一定就能收到更好的效果。
当顾客面临太多选择时，尤其是这些商品之间差异很小时，人们就只有“被淹没感”，购买的欲望反而减少。
如何给门店减肥瘦身，减少门店“品满为患”的商品结构，答案在于“共同单品”的管理。
共同单品
连锁的核心，在于复制。复制的基础，在于共同单品的管理。
例如，当前某连锁企业总部系统中的数万个商品中，只有18%个属于共同单品，门店实际售卖商品五花八门，各店“连而不锁”。
以共同单品为基础的，构建差异化经营体系，才可以实现连锁经营的终极目标——可复制性。
毕竟，有了共同单品，采购才可以量化采购、量化销售；有了共同单品，物流才可以选择进仓配送商品；有了共同单品，门店才可能实施模块化的品类设计。
当然，各店商圈有所差异，我们可以在共同单品的基础上，考虑个性化的差异性经营。
一个成功的连锁企业，必须实现从“大锅饭”管理到按业态差异化经营的差异化转变。例如，将门店按照顾客属性和面积大小，分成几种不同业态集群，实施差异化定位制定商品经营策略；这样，采购就可以同时管理几套不同的商品结构表，按业态来进行商品管理。
此外，单店差异化要求药店必须充分考虑各店的差异化竞争环境。就门店而言，在共同单品的基础上，一般要保证10-20%的预留差异化商品；在货架分配上，可按照433公平货架分配原则，根据面积大小的差异，对各品类进行差异化的面积配置。
策略篇：
如何落地
经常听到许多连锁企业抱怨：招人难，找到合适的人更难；门店快速扩张，店长培养的速度跟不上开店的速度；知人难识人更难，培养了半天“恨铁不成钢、阿斗扶不上墙”；店长能力强，门店生意就好；店长能力差，门店生意一落千丈……
到哪里去“变”出来那么多能力强的店长！如果象孙悟空一样，拔根毫毛一吹说“变”马上“变”就好了……
就连锁企业而言，人才复制的道路其实很清晰：把复杂的事情简单化，把简单化的事情量化，把量化的事情模块化，把模块化的事情进行复制。
例如某连锁公司的营运手册把运营工作分为几十个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工入职后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为助理，训练员表现好可以进入管理人员。员工的晋升以内部提拔为主，所有人员必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作考核。
通过标准化的作业管理，可以实现：小到洗手有程序，大到管理有手册。
以胜任力模型为基础的人才复制
如何构建以胜任力模型为基础的人才复制工程？答案在于通过胜任力模型进行人才的甄别和素质透视，使得人才“入模”。人才复制的关键在于培训和晋升体系的建设，课程体系设计的要点在于：“该知道的知道，不该知道的不需知道。”
例如我们可以打破论资排辈传统观念，大量启用没有工作经验的年轻员工。其晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。
“快速晋升制度”：例如某公司一个刚参加工作的出色的年轻人，可能在18个月内当上店长或副店长。晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。例如，新员工必须接受严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本运营课程和知识技能的训练，对基础运营知识和技能逐步达到娴熟的程度，以后才能加快服务的速度。
如何将培训体系建设和人才复制体系链接起来？也许通过加薪的诱惑，鼓励基层员工和主管“自愿”参加培训是一个比较好的方法，以提高运营和服务技能。同时经理也可以根据某些员工的日常表现和素质胜任力模型，主动“劝说”他们参加高级课程的训练。
培训如何落地？培训后如何让员工不会“左耳进、右耳出”？我们可以根据组织设计和胜任力模型要求，为每个课程设计相应的学分，这样接受了课程培训并通过考核的学员，就能得到相应学分，在学分累计到一定程度后，就有机会调整到更高一级的岗位。在走上更高的岗位上时，员工又要接受进一步的学分要求和培训考核，这样培训贯穿了员工晋升的整个过程，例如助理在晋升为经理时要参加为期一周的专业知识、管理技能和领导力培训。
督导执行篇：
战略
在连锁企业很难避免这样的情况，员工不积极、不主动；执行力一层层的打折，一件事情在总经理层面100%，到了总监层面剩下80%，一层层的打折，经理，主任、主管，到员工层面，实际执行的可能不到10%！
许多连锁总裁感叹，做老板的又累又急半夜上火睡不着，做员工的不急不快稳坐钓鱼台；眼看着战略落不了地，好的东西执行不下去，上火；给员工看《没有任何借口》，看了之后也没啥动静……
要提升连锁企业的执行力，首先必须明确连锁企业的考核路径：首先是确定战略目标，然后进行组织设计和岗位优化，最后才是执行力和绩效考核。
目前许多许多连锁企业缺乏清晰的战略目标，更没有清晰的组织架构和责权核决的流程控制，于是经常出现总部天天开会也落实不下去的局面。
谁去执行
即使有了清晰的战略目标和组织设计，执行也不是件容易的事情。执行力：连锁总裁心头永远的痛，连锁企业挥之不去的“梦魇”！
一个连锁企业成功与失败的分水岭，关键在于三个字：执行力！连锁企业高效执行力的基础，是其连锁企业独有的4S系统（标准化、简单化、专业化、集中化）。
为什么连锁企业缺乏执行力、或执行力不到位呢?
关键在于员工不清楚“该谁去执行？什么时间执行？如何执行？执行到什么标准？”很多企业都有很多规章很多制度，员工也去执行了，他们也常常以为已经执行到位了，而实际离公司的要求甚远。
如何解决执行力的问题？也许基于连锁企业独有的4S系统的4F执行力模式，是一个比较好的解决方法。4F模式常被誉为是连锁企业执行力的发动机，通过4F模式把员工的思维模式从“我想做什么”，变成“我该做什么”。毕竟连锁企业80%的工作，其实是例行性重复性工作，临时性工作毕竟是少数。
4F模式如何来做呢？首先要解决的，便是如何将例行性工作“固化”，如何通过“定人(Fix post)、定时(Fix time)、定工具（Fix tools）、定标准（Fix Standards）”的四项定位系统（4F模式），来达到提升执行力的目的。
许多连锁企业头疼医头脚疼医脚，订货会要到了，需要调动经销商加盟店的积极性了，组织一下订货会培训；需要开发新店了，组织一下推广会和加盟商培训；感觉门店乱价、串货严重了，组织一下外派协销店长培训。。。。。。，连锁是个系统工程，连锁的问题，根源在人，答案在模式。只有解决了“人”的问题，解决了“模式”的问题，连锁企业才能做大做强，才能打造你的百年连锁帝国。
两年前，国际茶饮巨头立顿公司在中国推出了一次手机营销活动，并根据对中国市场的了解——比如中国人喜欢互赠小礼物——进行了策划。手机用户只要向立顿公司提供亲友的姓名、手机号码和地址，对方就可以获赠一份礼品。在短短一个月内，立顿向约16万人发送了短信，并向其中超过10万名反馈确认的用户赠送了红茶礼盒。凭借着这个小妙招，立顿公司得偿所愿：一次低成本的营销活动使得该品牌的知名度在年轻白领消费者群体中进一步攀升，并壮大了客户数据库，为将来的营销计划奠定了良好基础。
当然，在数字化营销方面，立顿公司绝不是一枝独秀。中国和其他市场的各家公司都在将越来越多的营销预算投放到数字化渠道之中，包括搜索引擎、社交网络及手机终端。同时，跨国公司在中国的分支机构积极效仿其总部在美国的营销模式，而中国数量庞大的因特网和移动用户为检验数字化营销方法提供了一片沃土，并且提供了大量极具潜力的数据。
尽管有诸多新媒体渠道可以利用，但要成功地赢得客户眼球、忠诚度和钱袋，营销人员仍需和以往同质的能力和艺术。同时，要想在中国市场取得成功，必须了解国内客户需求，一味效仿在美国和其他国家行之有效的做法不一定奏效。此外，虽然在新数字渠道找到目标受众所需的成本要低于电视等传统渠道，但是，有效地传达讯息将需要付出双倍的努力。
新渠道，新创意
在立顿营销活动中，移动终端的服务是由数字营销服务供应商亿动广告传媒（Madhouse）提供的，该公司首席运营官黄伽卫（Dan Wong）在10月份于上海举行的营销和广告创新技术论坛（AFM&A）上指出，当前企业的广告费用中只有大约1%是投放到移动渠道中的。但是，到今年年底，中国的智能手机用户人数预计将达到2000万人，明年更将增至1亿人。在此形势下，他预测，“未来智能手机广告的形式将更复杂、广告的互动性和参与性也将越来越强，而企业投放到数字营销的专项预算也将继续大幅增长。”
总部设在上海的易传媒（AdChina）是一家整合了400多家网站媒体资源的跨媒体整合数字平台。其首席执行官闫方军（Alan Yan）表示移动渠道正在快速崛起，“我们在今年第三季度推出了移动广告平台业务，从起始这几个月的业务增长可以预估，移动广告平台在一年内的业务量将是三年前互联网广告首年业务量的两倍。虽然在过去三年里，网络广告的年平均增幅为50%，远远高于整体广告市场的发展速度，但是我认为移动广告的年均增幅将达到80-100%。”这包括所有的移动终端，例如手机、iPad以及Kindle等电子阅读器设备。闫方军补充道，“其中，手机应用的增长最快，目前占到当前全部移动数据流量的25%。我们预计在未来三年里，这个数字将达到75%。”
然而，立顿公司的欢醒下午茶营销活动并未止步于手机，它最近又开始联手中国第二大社交网站，拥有约8000万注册用户的开心网，从10月25日至12月1 日举行了网上送红茶的活动。这项活动共吸引了近3万名粉丝，活动页面访问人数约为28万人，总计送出38万份礼品。立顿的在线商店也已入驻国内最大的两个电子商务平台淘宝网和拍拍网。
“社交网站正在获取更多的广告份额，”中国最大的社交网站，拥有约1.5亿注册用户的人人网全国营销策划中心总经理李普庆（Donna Li）透露，人人网2009年上海地区的广告收入同比增长了一倍，今年的增长势头将更为强劲。其中有一个原因是，上海是许多跨国公司的总部，他们的中国营销官正在调整其本土营销战略，将目标对准中国市场内与Facebook类似的网站。李表示，“耐克运动产品在人人网上官方公共主页的好友数量接近11.5 万，这个群体对于公司来说，是一笔重要的资产。”
互联的世界
传统媒体集团也并未对此趋势视而不见。总部设在广州的21世纪新闻集团（21st Century News Group）旗下拥有《21世纪经济报道》等商业媒体，该集团目前正计划为其读者用户和广告客户提供全数字化内容和多渠道媒体平台，并追求在客户和读者之间进行链接。集团首席技术官韩磊在AFM&A论坛上表示，“在未来，当一家汽车公司发布广告时，你不但会在报纸上看到广告，还能够在网络上看到 360度全方位的汽车展示。”同时，韩透露说，新媒体渠道的收入已经从2008年的零激增至2009年的约1000万元（150万美元），今年预计将会增加一倍。另外，集团还惊喜地发现，报纸的订阅量也有小幅上升。
赛智公司（Selligent）是总部在比利时的客户关系管理方案供应商，据该公司汇编的互动营销白皮书指出，2009年全球范围内共发送90万亿封电子邮件，在线博客数量为1.26亿个，Facebook的活跃用户数量约为50万。2007年，Twitter上每天发送的推文数量为5,000，今天该数字已经激增至5000万。
在这个互联网快速发展的世界里，中国的庞大人口基数为其提供了在线应用的温床。目前国内互联网用户数量已经超过4.2亿。李普庆表示，用户每天在人人网上的互动次数为41亿次，这一数字不仅反映出在线社交体系正在日趋强劲，同时也形成了一套独特的传播机制，企业不可能对这种传播机制的强度视而不见。
“耐克、麦当劳和戴尔等国际知名品牌公司已经入驻人人网，或开设官方公共主页，或推出大型营销活动。据估计，去年全球约有63%的广告商增加了在社交网站的营销投入。”同时，她提到Facebook的崛起还抢夺了传统的展示型图文广告份额。根据数字市场研究公司eMarket的统计，今年，Facebook在美国的展示型网络广告市场中的占有率为9.5%，紧随雅虎之后，成为第二大展示型广告销售商。
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万变不离其宗
尽管如此，公司的基本营销手段并未发生真正的改变，即如何“花钱让客户了解他们的产品或服务，并激起他们的购买欲，”沃顿商学院市场营销学教授、沃顿互动媒体研究计划（Wharton Interactive Media Initiative）的联席主任彼得?费德（Peter Fader）表示。“社交网站的出现的确改变了公司长久以来所依赖的媒体组合，但是公司的营销诉求以及客户选择聆听与否的大框架仍旧没有改变。社交网站或许能够让公司的诉求过程更加低成本和高效，但是这个大框架的营销理念与20、30甚至50年前相比依然是换汤不换药，”费德说道。
“如果你仅仅依靠在社交网站上撒下几粒种子，然后就坐等着口碑相传，顾客盈门，这样做无法让你得偿所愿的，”费德表示，“有关调查研究显示，社交网站上的有关行为对受众的实际影响是非常有限的。你不能只是播下一粒种，然后让它自己生长和传播；你必须四处播种，而这听上去跟大众营销非常相似。”
易传媒的闫方军评论认为，中国社交网络上的营销方法仍然是相对比较原始的，主要是依赖有多少人在线转贴，而不是向定义更为精准的受众群体用新的方式推广品牌。
也有一些创新的举措。今年年初，总部位于新加坡的旅游服务网站“足迹网”（Zuji）发布了一个应用程序，该应用程序将“足迹地图”嵌入 Facebook，让Facebook的用户能与其他人共同规划旅游线路和预订行程。该项应用由美国数据库营销服务供应商Epsilon International开发而成，该应用带有一张世界地图，出现在Facebook用户的个人页面。地图详细列明了用户的居住地，并标出了他们喜爱的旅行目的地。Epsilon中国市场的销售总监徐晓明表示，“该应用能让足迹网了解哪类群体对哪类旅行感兴趣。这个项目给Facebook、用户和旅游公司带来了三赢效果。”
富有挑战的新渠道
以前，发布一次品牌宣传活动或新品介绍会只需在电视、电台或者报纸投放一些广告即可，如今，公司必须通过各种不同的渠道来传播讯息，这对于当今的营销人员而言是一项艰巨的挑战。费德教授评论道，“今天的用户是全媒体的。要想接触到他们，就必须覆盖所有可能的渠道，还必须‘动用一些技术手段’来对渠道进行组合，以便获得最佳覆盖率。在新媒体渠道推广产品，可能投入的资金减少了，但是需要更多人的智慧和汗水。”
“市场碎片化的速度只会越来越快，”易传媒的闫方军认为，“企业必须将各类媒体渠道进行整合，同时瞄准目标消费者，以便保持领先地位。”
另一方面，一个无可争议的趋势是，用户的反馈和评论通过网络等渠道对于消费者行为正在产生越来越深远的影响。尼尔森的2010年全球在线调查显示，40% 的全球消费者会在购买电子产品之前会查看网络上的其他用户意见，10%的消费者在没有查看网上他人评价之前，不会购买任何个人护理产品。这也带来了一个新的挑战：随着在线社区的不断庞大，对用户言论进行管理的挑战性也会越来越大。
人人网的李普庆表示，要应对这些挑战，公司首先要理解网络社区的特性和其蕴含的独特传播机制，其次，要通过创新的方法来参与用户关于产品的讨论，再次，企业要学会利用社交网站给你的营销工具和功能。当然，并非所有的用户评价都是好评，李说道，在获得差评时，快速和积极的应对是十分重要的。“当你面对的是几十亿条信息时，将它们全部删除是不可能的。通过体现公司对用户体验的关心以及正面及时的反馈，就可以变不利为有利。”
与此同时，一些公司正在基于手机应用程序制定精明的营销策略。例如，今年10月，中国最大的在线旅游服务供应商、纳斯达克上市公司携程网正式推出最新的在线、线下和无线发展战略。携程网营销副总裁汤澜表示，他希望移动渠道成为继网站和呼叫中心之后的第三大预订渠道。今年7月，携程网推出了iPhone手机订购应用程序。在其后四个月的时间里，下载该应用程序的人数超过了4万人。
展望未来，移动终端的功能将会与台式电脑不分伯仲，沃顿商学院的费德表示，“目前你通过台式电脑完成的事情，不久就可以完全通过移动设备来完成。“我们正在趋向于一种状态，即两者之间的区别将不再明显，只不过一个体积稍大而且是固定的，另一个体积较小可以随身携带。今后这两种渠道将融为一体。”
2009年的胡润富豪榜统计显示，中国有825000个千万富豪，经过二三十多年的发展，已经进入接班“倒计时”。
这批人被成为“第一代创业家”，年龄普遍在50岁以上，大部分是改革开放后成长起来的，他们所掌控的企业，年龄都在20——30岁。而这批企业，将在未来5到10年密集地进入交接班时代。
在创业阶段，家族式的管理由于信任度高，在凝聚力、决策力、忠诚度等方面都具有无可比拟的优势。然而随着企业规模化集团化发展，势必要引入规范化的管理流程和职业化的管理团队。
如何顺利交班，在保证家族利益最大化的同时，必须组织一个优秀管理团队对其进行掌控，才不至于多年建立起来的企业帝国走向崩塌，已经成为企业家们一个头疼的问题。
家族企业的传承包括两个方面，一个是经营权利的传承，一个是股权的传承。
在管理权的传承上，新继任的接班人能否服众，最近的华为接班人风波和国美的“陈黄之争”都给了我们一个最直接的反面案例。
第一代企业以“我”为核心，基本上就是一个创始人，企业的发展全靠个人的力量以及创始人的性格和能力。然而企业上规模之后，必然会产生两三个人参与管理的文情况，就变成了“我们”，而新的接班人能否继续管理好管理团队，将直接决定企业未来走向。
而在股权的传承上，接班人能否与新的公司管理层和睦相处，如何避免利益冲突，都是需要注意的问题。
家族企业进入第二代之后，必然会引进职业经理人，而目前我国职业经理人的职业性和操守度都还有待提高。另外，中国现在尚未建立起成熟的经理人市场。目前国内职业经理人的家族企业在接班人的挑选上，也显得有些资源不足。
调查显示，中国民营企业的平均寿命不到三岁，因此我国现存的300万民企，都是经过多轮优胜劣汰而存活下来的。世界性的规律是，第二代接班后成功传承的比例只有3成。如果在这个过程中，有7成的民营企业被淘汰，那对中国来说是一个很大的悲剧。
其实，在世界范围来说，企业的交接也是一个很重要的话题，只不过，但是经过百年的发展，很多国外家族企业都有自己成熟的传承体系。世界五百强中，8 成以上都是家族企业，足见家族企业对世界经济的贡献有多么大。然而这些家族很多并没有一定延续血脉的传承，而是通过家族控股，外人参与经营等方式得以保持品牌的长久不衰，像施华洛世奇、福特就是典范。
据笔者观察，国内的企业负责人的交接大多有继承、选拔、禅让、招聘、出让等方式，但是不管哪一种方式，都还没有一个成熟并且适应中国企业发展环境的体系。有准备有策略地制定交接计划，将是今后百万企业主要考虑的事情，也许一批规模化的百年企业就在其中诞生。