揭开假红木家具的“画皮”
市场乱象
作假原因分辨招术
高档红木家具竟是“画皮”
《国家红木标准》将红木定义为“紫檀属、黄檀属、柿属、崖豆属及铁刀木属树种的心材”。“白皮”是木材上的白色部分，红木界的行话又称“白边”，学名叫“边材”。从木材的横断面看，中间深色部分叫做“心材”，外面围绕着心材的发白部分叫做“白皮”。白皮是为树木输送营养的部分，与心材相比密度小、抗压力低，它富含营养成分，容易被虫子蛀蚀。家具的表面和主体结构，如果带有白皮，几年后就会被虫子蛀蚀，这不仅会影响红木家具的美感，还将影响家具牢固性和使用寿命。
央视《每周质量报告》调查中揭露的家具，下面板部位发现的白皮少的两三块，多的有七八块。其中最大的一块白皮，竟然占到了整个零件的60%以上。更有甚者，有些厂家生产制作的红酸枝家具，不仅内部和隐蔽处藏着大量白皮，表面也都袒露着白皮，甚至连桌子腿和主体结构这样的重要部位也都被掺进了“白皮”。而且，除了红酸枝这类中档价位的红木制作的家具带有白皮，一些大叶紫檀、小叶紫檀和黄花梨等名贵红木制作的红木家具也都带有白皮。为了遮掩“缺陷”，不少商家通过上胶与上漆掩盖木材的具体材质，给白皮上色。
作假原因
“白皮”家具成本可省五成
根据福建省质监局的古典工艺家具福建省地方标准(DB35/T 741—2007)，白边允许用在红木家具中，但“产品外表应无边材，内部影响结构强度也应无边材，其他部位在零件上边材的面积含量应该不超过该零件的十分之一(宽度小于5mm的边材不计)”。同时企业在销售这类产品的时候，必须将添加的部分告知消费者。
但是万森林古典家具厂、贡品轩古典家具有限公司等福建仙游的一些红木家具厂家为了降低成本，在生产过程中仍然在红木家具中掺加了白皮。对此，销售人员透露说，相比红木原料的高身价而言，白皮很不值钱。目前木材市场上红酸枝一吨一般在四五万块钱，而白皮一吨不过七八百块钱，价格相差五六十倍，在家具中掺入白皮，会降低生产成本。对于生产企业而言，假定每年加工1万立方米，每立方米按1万元计，如果掺入白皮，大约可以提高3%左右的出材率，那么每年仅材料这项该企业就可节省成本300万元。
根据调查，用白皮掺假在行业里已是众人皆知的秘密。有业内人士透露，现在红白混杂的技术已相当之高。看到红木家具时，自己都分辨不清哪块是打底色的勾画白皮，普通消费者即便慧眼也很难发现其中的猫腻。
分辨招术
四招辨别红木有否白皮
本着对消费者负责的态度，连天红家具一直致力于揭露红木家具行业滥用白皮、家具上漆等现象。月星国际家居连天红家具店的负责人介绍说，想要辨别红木家具是否掺白皮，可通过以下四个方法：首先看家具的颜色，红木制品未油漆前，呈棕色、紫红、紫黑、黑色，白皮颜色则很淡。然后，可通过外观及花纹来辨别，红木外观不很规则，多为曲折、粗细不匀，花纹以黑色年轮居多。如果是名贵红木，加工一般不可能用黑红等深色打底，通常是经仔细整理磨光后，用生漆直接油漆，让花纹充分显露出来。如果成品颜色为黑沉或看不出花纹的，一般可确定为非红木，或掺有白皮。消费者可在强光下观察辨别。第三，可要求店家拿来砂纸将红木家具的漆去掉，当一件裸色的红木家具展示出来时，有没掺假一看便知。最后一种办法就是购买时请专家指导。白皮一般都在边角等较为隐蔽的地方，一般消费者肉眼难以察觉，因此在购买时不妨邀请有一定实践经验的专家，即使是上了漆还是可以看出来。
除此之外，消费者在选购红木家具时，应先关注标签和产品说明书，了解产品的基本原材料情况、质量符合情况、有害物质含量情况和使用保养情况等。最好向经销商索要木材进口单据等相关证明材料来验证木材的身份。正式购买前可委托第三方权威检测机构进行鉴定或要求经销商出具第三方权威检测机构的检测报告。
上周四,顺德龙江镇与顺德家具协会宣布,将引导顺德家具企业组建 SDF顺德家居股份有限公司 ,以 顺德家具 的集体商标统一形象,在国内外逐步建立连锁式家居大卖场。在次日开幕的第十一届伦教木工机械博览会上,伦教木工机械集体商标也首次正式发布。
注册并使用集体商标,把中小企业的力量集中起来,创立驰名商标,提高商品和服务的竞争能力,是许多发达国家广泛采用过的成功经验。不同于普通商标,集体商标的注册和使用本身就具有广告效益,有利于实现规模经济效益,扩大国内乃至国际市场的影响力。
此次亮相的 顺德家具 旨在开辟自主拥有的卖场,在市场形成焦点,帮助本土家具企业尤其是中小企业打开销售渠道；同期发布的 伦教木工机械 ,亦希望能够带来规模效应,更好地提高伦教木工机械行业的影响力。
集体商标的申报注册只是第一步,如何管理和使用这一商标,让其更好地为产业升级转型服务,才是商标持有人需要深思熟虑的核心问题。打响集体商标知名度、提升品牌 含金量 、助力行业企业开拓市场,顺德的集体商标之路依然任重而道远。
2010年国庆节前，应导演张瑜的邀请，张近东难得地走进电影院，看了《庐山恋2010》在南京的首映式。进电影院这样的经历几乎是他创业20年以来的孤本。20年来，他心无旁骛沉浸在一件事里：苏宁电器。电影院内的大片对他构不成吸引，现实中发生在他身边的国美大戏也被他略带不屑地轻描淡写为“虚构大片，都是在演戏，不必当真”。他说他才没有像外界猜想的那样在2010年整个8、9月份紧密关注国美的陈黄对决。
别被他骗了。顺其自然、大而化之是张近东的假象。实则张是一个对外界变化相当警觉、对细节格外敏锐的人。如果说国美已对他构不成威胁，他还有一些别的焦虑。他内心的不满足，体现在苏宁这两年紧密发生的一些变化中。
2009年4月，苏宁开始尝试自有物业自建开店，正式启动地处无锡CBD商圈核心位置的无锡苏宁广场项目。商业地产气息？
2009年6月，苏宁先通过并购LAOX进入日本，六个月后又收购镭射进军香港。国际化方向？
2009年12月，苏宁在毗邻香港的深圳开出“精品店”模式，次年2月，精品店进入北京，并计划在全国复制100家这样的门店。传统家电零售业态转型？
2010年1月，苏宁易购测试上线。电子商务发力？
2010年年中，更为震动业界的变化出现，原苏宁电器总裁孙为民任副董事长、原副总裁金明出任总裁。完成领导团队新老交替？
国美庞大的身形，对苏宁来说，好像是已路过的风景。根据2010年中期财报和第三季度季报，在上市公司部分，苏宁相对于国美电器的领先优势正在扩大。唯一的差距“门店数量”，“我们很快也将全面超过。”张近东说。而让张近东难言轻松的、苏宁真正面对的未来性挑战，实际潜伏在上述的几个问号中。
在国内，家电零售业的格局充满新的变数。由于零售渠道的重要性在加倍凸显(因此郭台铭才会自谋建店)，渠道未来的竞争愈发激烈。百思买进入中国时，张近东曾放言“三年内不去考虑它”。但当山田电机等日本家电连锁企业今年进入国内市场，张近东却斟酌不语。毕竟，日本家电连锁与百思买不同，可以说是中国家电连锁企业的“师傅”。苏宁副董事长孙为民就指出过，中国家电连锁企业的发展模式，和日本比较相似，很多时候是中国企业的模板。另一方面，随着规模的扩大，中国家电连锁单店盈利能力与毛利率的天花板仍旧没有被突破。在三四线市场，还没有真正主宰市场的强势品牌。中国家电连锁的行业整合仍在继续。此外，2010年是电子商务尤其是B2C业务放量增长的一年，虽然淘宝商城、京东等电子商务新军还暂时撼动不了苏宁、国美在大家电销售的传统优势，但其渗透、进攻的势头非常明显。
面对这些形势，向沃尔玛学习可能是苏宁给出的答案。苏宁最近两年的变化，几乎都可以在沃尔玛那里找到对应：尝试走国际化道路；进行业态创新(苏宁在深圳首开“精品店”，沃尔玛自创的业态“惠选店”也开在深圳)；搭建信息化后台(张近东同意国外某知名咨询机构的评价：沃尔玛本质上是一家IT企业)；最近，沃尔玛又在中国尝试搞电子商务，这也是苏宁自去年以来开始高调发展的业务。
接近张近东的人说，张有一流的学习能力和领悟力，能从别人的一言半语里迅速抓取他可以利用的信息。以打高尔夫为例。张近东不是高球的沉迷者，只是出于接待与交际需求才挥杆。学高尔夫球的时候，张反对教练手把手的教他。他跟教练说，你点拨一下，我就懂了。在他看来，做企业如同打高尔夫，挥杆出力只是一下，但是挥杆前，要进行细致的观察和缜密的距离测算。
从2009年到现在，是苏宁管理层听到张近东提“创新”最多的一年，他要求创新最迫切的方面在营销领域。他提出一个大问题让手下去思考：“在营销变革的过程中，我们苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置？”“现在我们的制造业出去，有点像空投炸弹，没有地面部队，没有坦克……零售业应该成为制造业走出去的‘地面部队’。”
“每次听到促销员上来就向顾客介绍商品价格如何便宜，我气儿就不打一处来。”苏宁的新总裁金明说，他是从苏宁营销领域成长起来的少壮派。金明认为，卖场销售首先应该先辨清人，根据顾客的年龄身份消费能力再去推荐合适的商品。他以身作则，要求苏宁高管在卖场直接指点一线销售人员，只有把按需销售与服务的意识灌输到底，苏宁的前台门店才能真正了解顾客的需求，苏宁包括物流在内的后台系统才能适应正在进行中的“营销变革”，从品类管理向单品管理过渡。
当年富力强的金明忙于“转店”、将之作为工作常态之时(“苏宁所有的门店，无论多偏远的，我都去看过”)，张近东更乐于隐于幕后，以价值观去统率全军。说到价值观，张近东不吝于表现他相对于对手的优越感。我们问，陈晓全面执掌国美后提出的“精细化管理”，这是否将国美拉回到与苏宁相似的发展策略上？张近东轻哼一声：“形似神不似。”这个“神”，是企业创始人赋予企业的独一无二、不可替代的东西。
外圆内方，是张近东的性格，也是苏宁的性格。
对外，张近东相对低调，同时对企业各种社会关系的维护相当精心。从2007年来，他一直是全国工商联副主席，在各种场合强调企业要与社会共谋发展、利益分享，面目柔和、包容。在苏宁与国美多年针锋相对的争斗中，张严禁手下人“议论别人家的事”。但在内部，张近东对上至高级经理人、下至普通员工的要求之严、之细，足令苏宁人感到紧张乃至畏惧。实际上，在市场搏杀中，没有骨子里的强硬，苏宁电器根本不可能在当年空调大战时，从南京八大商场“卡舆论卡货源”的“双卡”围剿中突出重围生存下来，遑论与黄光裕这样出招凶狠的对手过招多年。
2010年苏宁电器进行了惠及多达248位管理人员的股权激励计划。这一招太妙了。既宣扬了这位中国零售业首富“利益分享”的理念，又为苏宁团队重重加了一道鞭策。
张近东知道苏宁加速快跑的时刻已到。他说：“我们是保守的，我们讲稳健实际上就是要保守的管理和经营，但保守不等于落后，就像一个巨人的脚步，不迈则已，但是迈出去就是震动山河的效果。”