上漆红木家具身份招质疑

    12月21日，宣明典居古典家具厂推出红酸枝类家具“透明价”销售，将红酸枝原料价格、工费、场地人员工资等逐一列出，在此基础上添加预估的毛利润，将所有的成本和费用明细摆放于卖场供消费者选购参考。虽有企业进行尝试，但业内相关人士表示，此举难以向全行业推广，家具“透明价”实施面临诸多困难。

　　透明价明确“原料价格”

　　据宣明典居营销部经理路广介绍，此次明确标出所用红木原料和价格，在于遏制不良商家使用拼接材料，明示工费目的在于杜绝个别厂商减少工艺的行为。据了解，目前宣明典居红木家具“透明价”的公示，仅限于市场较主流的老挝红酸枝家具。

　　据称，“透明价”销售得到了北京家具协会的支持，该协会秘书长余秀苏表示，相比其他家具类产品，红木家具专业性更强，能明示成本价格让消费者衡量价位的尺度相对明确，一定程度上有助于改善消费者的知情权。

　　难以推广到全体家具业

　　北京家具协会红木专业分会主任招寿田表示，推行“透明价”只能是个别企业的自律行为。由于红木家具的最终售价取决于多方因素，而传统所讲的“形、艺、材、韵”四个方面难以全面考量，各企业精品工匠和普通工人的工费相差悬殊，因此“透明价”对于整个行业价格也难以起到参考作用。

　　据悉，目前北京家具协会并没有启动家具“透明价”的试点工作。余秀苏表示，“透明价”难以推广到实木和板材类家具。

　　据记者在市场上走访了解，在实木和板材类家具定价多采用“统一价”形式。

　　北京亚振家具有限公司总经理高飞表示，对于实木和板式类家具产品而言，不同材料、模具、工艺和工费等的多样性，决定了企业公布的内部“透明价”是难以确定的。

    我的公司——Kahler Slater有三位CEO——我自己、George Meyer和Jim Rasche。这并不是一件偶然发生的事。企业里有三位CEO的安排——“3EOs”，这是我们自己的叫法——为我们这家收入1300万美元的设计公司提供了最好的解决方案，同时对我们个人来说也是最合适的。 

    两年前，当我们公司的CEO David Kahler离开后，我们开始问我们自己，我们中间应该让谁去接替“王位”。我们三个都是副指挥官，基本上负责的是公司日常运营的工作。在那两年里，我们了解了很多其他公司的CEO，这些CEO有我们行业内也有行业外的，想弄清楚他们是如何处理类似的情况的。我们发现绝大部分的CEO在接掌“王位”之后，都不再负责原来的工作。他们必须放弃面对客户的工作以接掌公司，绝大部人对这一点都感到很遗憾。 

    我们都很享受同客户一起工作的感觉，并不希望放弃它，整天陷入会议、策略计划、日复一日地在那些细枝末节中打转。最后我们决定共同分担这项工作。自从David从日复一日的决策中脱离出来之后，我们已经彼此配合六年了。我们并没有把事情弄得一团糟，那么为什么不继续下去呢？ 

    谁负责？ 

    当我们走到我们的员工面前，告诉他们即将有三位老板的时候，只有一部分人，对这个问题表现出了一点点吃惊。我们只是沿用了过去几年里的模式，所以他们并不奇怪我们的安排。 

    有趣的是，反而是我们的客户出现了反弹，他们希望知道谁是项目的最终决策人，谁负责企业发展的方向。我们用了几年的时间才平息了他们的忧虑，但是我们努力让大家明白我们每个人都有不同的技能，CEO的角色依然会发挥作用，清晰地为大家指明方向。 

    在我们三个人当中，不常发生分歧。事实上，在我们合作的10年中，我并不记得我们曾经进行过投票。当我们确实就某个问题出现分歧，也是因为我们个性不同，解决问题的角度不同。我信任那两个人，他们也信任我。 

    沟通是必不可少的 

    这并不是说我们就没有遇到挑战。2009年6月，我们决定在新加坡开设办公室。在那里我们有一个卫生保健的客户的项目，因为卫生保健是Jim的专长，他必须要到海外去工作。我们最初的想法是他可以在密尔沃基和新加坡之间往返，但是几个星期后，我们发现很显然，这种频繁的旅行效果并不好。 

    所以他在那里呆了一年，我们通过实时视频会议定期召开会议。这对于我们所有人来说都是个挑战，挑战主要来自于通信的问题。 

    在此期间，Jim和我在一项重大决策上一件分歧。但是无论我们在什么时间电话讨论这个问题，总有一个人刚刚起床，或者正准备去睡觉。我们一直找不到合适的方法。 

    幸运的是，我们在Jim回来后就解决了这个问题，我们终于又可以面对面地进行讨论了。通过讨论，我们最终得出的解决方案比我最初提出的要好很多——比Jim之前提出的方案也好很多。只是在沟通出现问题的时候，我们无法像之前那样有效地进行讨论——存在着12个小时的时差，极大地干扰了我们的沟通。从那时候起，我们就注意避免让我们中的任何一个人长时间失去联系。 

    独裁已经成为昨天 

    当我们第一次开始考虑共担CEO工作的时候，我们进行了严密的自我评价。我们做了Myers-Briggs评估，以考察我们不同的个性是否能够互补。然后我们尽可能开放诚实地评价对方，列出了我们认为对方的长处和弱点所在，也列出了专长所在。我们意识到我们中的任何一个人都无法成为一个完美的CEO，但是当我们在一起的时候，我们就具备了所有的素质。我们作为一个团队工作的时候，比我们作为个人工作的时候更有价值。 

    在我们创造性的工作环境中，这一点尤为真是。我们公司服务的企业都是那些希望把自身的专业经验介绍给股东的公司，包括他们的建筑、人员、行业、流程和企业文化。这意味着我们的120名员工在灵活的工作环境中才能最大地发挥价值，这些员工里有一些是非常具有创新性的思想家。老式的命令和控制式的领导方式不适合于我们的公司。我们为整个公司做出了榜样——在我们公司里，所有的团队都采用了共同领导的模式。 

    这对我们很管用，这并不意外。我们的调查表明你最有创造性的点子往往是在同具有不同思维的人进行讨论的时候获得的。所以同样的事情也发生在CEO的工作上，你可以把三位个性不同的人组成团队，共同担任这个职务。