中国营销勘误：是谁错用了“8020”法则
观点导读：
·“8020”法则无处不在，无所不能？对理论不假思索的解读，往往会让企业无意间患上幼稚病。
·仅仅抓住最主要的矛盾是不够的。现实中，企业经营管理的主要矛盾往往不止一项。
·“把一件事做到极致”的结果，是要么做不好，要么做好了却危害更大。
·学会“双变量规律”，用一个简单的概念，用一种全方位的视角，养成辩证思考的企业掌舵能力。
是谁错用了“8020”？
在百年前宁静的那个夜，一个叫做帕累托的外国老头儿发现了一种奇特的现象---80%的社会财富被20%的人所拥有，而其余80%的人只占有20%的财富。经济学中这种不平衡性，后来被总结概括为家喻户晓、妇孺皆知，人人拿来说事的“8020”法则。
也称为帕累托效应、最省力法则、不平衡原则、二八定律、重点法则等等。作为意大利著名的社会学家和经济学家，帕累托一生建树颇多，但真正让他名垂青史、被后人念念不忘的，却是这个简单而充满哲理的法则。其后的一个世纪，在人们的追捧与演绎中，“8020”法则无处不在、无所不能。
社会学家认为：80％的罪行是20％的罪犯所为；心理学家认为：80%的智慧集中在20%的人身上；教育学家认为： 80％的教育资源给了20％的儿童。甚至有好事者总结，离婚率的80％是由那些20％的人多次离婚造成的，那些不断再婚又离婚的人们，让大家对婚姻的持久性产生了莫名其妙的悲观。
在企业界，“8020”法则更是得到了无数次的印证。20％的产品创造了80％的销售额，20％的客户为企业带来了80％的收益，20%的管理产生了80%的效果。“8020”法则之所以如此重要，就在于它告诉人们，不是所有的事情都同等重要。
简单讲，就是抓住事物的主要矛盾，可以让你从事倍功半的“地狱”跨越到事半功倍的“天堂”。但如同任何一种管理理论一样，“8020”法则也不可能万试万灵、包治百病。对其无限制的滥用，很容易产生狭隘与偏激，这已成为当今许多中国企业的隐含之伤、致命之症。
“8020”引发幼稚病
举一个咨询实践中的案例。
Z企业，把“8020”法则奉若天条，老总每天最常说的词就是“尖刀效应”。这很好理解，打仗进攻要靠尖刀部队取得突破，企业管理则要通过尖刀效应抓住重点。他经常问下属的问题是，什么是你的尖刀？看似简单的一句话，却是蕴含禅意、暗有机锋。往往有如当头棒喝、醍醐灌顶，会让那些准备不足的副总与总监们张口结舌、冷汗直流。是啊，企业工作千头万绪，何者为轻、何者为重？如果只有精力做好一件事，那么哪一项工作才是重中之重？
“尖刀效应”实际上是“8020”法则的中国“山寨版”，颇有异曲同工之意。在决策者看来，管理就是有所为、有所不为，抓住了最主要的一个矛盾，其他问题迎刃而解。
在中国的企业界，持这种观点的恐怕不在少数。只是，各位看官请慢，现实中，企业的主要矛盾真的只有一个吗？
还以Z企业为例，虽然他们很好地运用了“8020”法则，但发展速度却始终不如人意。让我们看看其行为方式，或许就可以揭开这个谜底。比如，当Z企业觉得净利润不足时，他们认为一定要抓住最主要的矛盾，那么压缩各种费用就自然而然地成为了核心工作。
召开了一次次财务调整会，预算一减再减。最后，连能带来业绩增长的广告、促销费用也砍掉大半，导致销售下滑，企业净利润进一步恶化。实际上，稍微有一点管理常识的人都知道，企业净利润来源于两个方面，一是开源增加销售业绩，二是节流降低成本费用。企业成本费用具有一定刚性，不可能无限度压低。如果不能保证开源，那么节流就成为了无稽之谈。
在这里，主要矛盾不是决策者想像中的一个，而是两个，并且二者之间具有连带关系。开源与节流，互相影响、互相制约、互为因果、缺一不可。 “猫走不走直线，要看老鼠走不走直线”。当企业遇到的问题是由两种或两种以上原因构成时，考虑问题就不能再用“一根筋”式的直线思维了。否则就成了瞎猫，就一定逮不到耗子。
现实中我们发现，对“8020”法则的错误解读，会导致企业行为偏执、失去平衡，患上幼稚病。用Z企业老总自己的话讲，就是感觉总是“跑偏”，做什么事都过头儿，所以频繁出现“过犹不及、欲速不达”的问题：企业强调销售业绩，员工就一直做到伤害顾客满意度的程度；企业强调采购成本，员工就一直做到损伤供应商关系的程度；企业强调渠道满意度，员工就一直做到出卖企业利益的程度。
上述问题让企业颇为头疼，但总是一错再错。在中国企业中，滥用“8020”法则，就容易形成这种顾头不顾尾的“鸵鸟思维”。
当企业用“大跃进”式的狂热“把一件事做到极致”时，常常尴尬地发现要么怎么做也做不好，要么做好了却对全局利益损害更大。
事实上，企业就像在高速公路上奔跑的汽车，掌舵者的操控思维十分重要。如果只抓一条主要矛盾，就相当于开车时经常急打方向盘，不是过左、就是过右。这样，行进路线就变成在公路上划“S型”，无形中多跑了很多冤枉路。
别人跑一百公里，你要跑二百公里，这样的企业发展速度怎么能快得起来呢？而一旦没能适时调整，还很容易开出公路、掉到沟里，那样损失就会更加惨不忍睹。
正确的方式是，目视前方、微调方向，始终兼顾左右的平衡。而要做到这一点，必须具备全方位的视角与辩证思考的能力。 [NextPage]
“8020”也会失灵
“8020”法则是否可以包打天下、包治百病？关于这一点，西方的学者们其实早有不同看法。典型的例子就是长尾理论（The Long Tail）的出现。
随着网络时代的来临，美国人克里斯˙安德森提出颠覆“8020”法则的长尾理论，其核心观点为：“非主流产品”虽然个体所占据的市场份额较小，但由于数量庞大，其总体市场份额会超过“主流产品”。
简单讲，就是一座铁矿的价值会超过几块金子（尤其是原材料不断上涨的今天）。
在全新的商业模式下，许多IT企业的利润不再依赖传统的20%“优质客户”，许许多多原先被忽视的客户，由于他们数量惊人，成长潜力巨大，正在成为新的关注焦点，足以让企业挣得盆满钵满。
Google就是“长尾理论”的受益者。
以占据了Google半壁江山的AdSense为例，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人。这些群体的价值按照以往的观点简直不值一提，但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，一举奠定领先格局。从中我们可以得到一些思考。
虽然从普遍性上看，“长尾理论”不如“8020”法则覆盖面更宽、更为广泛。但至少可以证明一点，就是“8020”法则并非放之四海皆准，有其相对性和局限。
如何丰富和完善“8020”法则呢？
笔者以为，用“双变量规律”去思考问题，未尝不是一种有益的尝试。在现实中我们发现，大多数问题都是由两种主要因素引发的，其解决方案也要从两种变量去综合考虑。比如，如何管理好企业的员工？
方式很多，但归根结底，无非是“态度”与“能力”这两个最主要的变量。有了这种思考方式，解决问题的路径也就会十分清晰。
态度上的提升，涉及到企业文化、团队建设、绩效激励、管理沟通等方面；能力上的提升，则应从招聘把关、从培训着手，建立学习型组织、实行换岗与轮训。
但不管怎样做，核心是两个变量。有能力没态度不行，光有态度没有能力，对企业发展也没有意义。
再如，怎样使企业健康成长？还是两个核心问题，经营与管理。
没有好的赢利模式与营销技巧，企业的经营上不去，当生存都出现问题时，管理就是空中楼阁，就会无所凭依；
而只抓经营忽视管理，发展后劲就会缺失，最终必然影响企业前进步伐，经营成为短期行为，企业失去长远动力。
推而广之，社会生活的诸多方面问题，其实背后都有双变量矛盾的影子。
比如，学习如何取得好成绩？
还是两个主要矛盾。一是要努力，二是要有正确的方法。
努力太多而方法不对，结果不会好；只会方法而不肯下功夫，成绩也上不去。
笔者以前曾经提出过类似的观点，这就是“双变量规律”在日常事物中最为普遍，一个问题抓住最主要的两个矛盾一般就足够了。
如果刻意找出一大堆决定因素，就会犯了“不可知论”的毛病，什么都有关，什么又都无关，反而找不到具体的原因。而如果只找出一个原因呢？那么就会犯“偏执狂”的毛病，光知道在一个因素上下文章，最终离最佳结果越去越远。
必须注意的是，虽然要注意两个主要矛盾，但对于不同个体，在不同环境下，其权重也会有所差异。
有时，二者权重是“八二”或“九一”的关系，这种情况下，可以直接简化为“8020”法则。换言之，做好了第一重要的事，就可以达到80分以上，取得优秀或良好的结果，这时候，当然可以有所放弃。
但从概率上讲，更多时候两种矛盾的影响是“七三”、“六 四”或者“五五”的比例，这时候只做好某一项就不可以了，必须二者兼顾。否则，就可能得到不及格的成绩。
千百年来，国人崇尚中庸思想，其实中庸就是“双变量规律”的一种特例。在此情况下，两种主要矛盾是“五五”的关系，既不能偏左、也不能偏右，对两个方向的关注要赋予同等精力。
知道矛盾有主次之分，这是“8020”法则带给我们的启示，符合哲学的基本概念。但知道矛盾相生相克、此消彼涨，这是“双变量规律”提供的新思路，同样是哲学思想的体现。它告诉我们辩证地看待问题，矫枉过正、过犹不及。 [NextPage]
“双变量规律”的应用
明确了前面所讲的概念，企业管理中问题一下子清晰了许多。
Z企业老总在向下属发布命令时，学会了正确表达自身意图的方法：
·预算方面：“压缩费用的同时不能损害销售业绩，能带来增长的有效费用不能省，不能带来增长的无效费用必须降”；
·渠道方面：“代理商满意度提高的同时还要注意企业成本，花钱提高满意度的工作要做，不花钱提高满意度的工作更要做好”；
·人力方面：“招聘员工数量提升的同时必须关注质量，招聘多少人重要，但招聘到什么样的人更为重要”。
费用与业绩，满意度与成本，数量与质量，当决策者采“双变量规律”去思维时，企业进入有序发展、均衡发展的状态。
这种“复合式”的指令既使下属在工作中有所侧重，又不至于“熊瞎子掰苞米，捡一穗丢一穗”，各级干部与企业心有灵犀、与领导配合默契。大家通俗地称之为“双刃剑效应”。
这至少证明了一种观念的转变，不能“把一件事做到极致”，否则物极必反，无异缘木求鱼。
从“尖刀效应”到“双刃剑效应”，看似简单的一种转变，却是企业脱胎换骨、浴火重生的新起点。
其实，对“双变量规律”的理解，往往还可以引申到其他领域。
有员工认为，个人职位的提升也是只抓住两个变量即可。
其一是工作的业绩，其二是与领导的关系。
业绩好、关系差不一定能得到提拔；关系好、业绩差恐怕也是升职无望。但不同企业，潜规则各异：
·多数外企：“业绩”与“关系”是八二开的比例，只要做出成绩，不愁无人赏识；
·多数民企：“业绩”与“关系”是五五开的比例，既要表现能力，还要表现忠诚；
·部分国企：“业绩”与“关系”是二八开的比例，关系处不好，业绩再高也没用；
在这里，“双变量规律”还给我们带来了更深层次的思考。
对每一个希望当将军的士兵而言，他们在升职道路上投入的精力是有限的，往往花时间去做业绩，就没有时间处关系；反之，总想着与领导处关系，那么在业绩上就自然前进乏力。
鱼与熊掌不可得兼，但简单地舍鱼而取熊掌，也不是一个好主意。
那么，如何取得个人投入产出的最大化？
如何在这两种此消彼涨的因素中，找到最佳回报点？
恐怕真是要根据不同环境、不同个体来制订具体策略才行。
按照不同性质企业形成的不同潜规则，你也许就会找到初步的答案。企业面临的经营问题、管理问题也同样如此，往往也同样需要对两种主要矛盾判断权重。
一般情况下，中小企业经营问题更突出，要占到六分、七分的权重。在这一阶段，要从赢利模式、赢利能力上取得突破性进展；
而一旦成长为大型企业，管理问题权重比例上升，经营问题下降到三分、四分的权重。这时候战略梳理、组织调整、流程优化、薪酬绩效等方面的工作就要成为重要议事日程。
我们可以看到，“双变量规律”覆盖面相当广泛，这应该也是符合事物正态分布概率的。
对于所有困扰人们的问题，大致可以划分为三类：
极少数问题，是由几种甚至几十种因素共同影响造成的，这用长尾理论可以解释。这时候我们事无臣细，哪一点照顾不到都不行，只能通过量的积累带来质的变化。可以简单概括为“聚沙成塔、集腋成裘”式的问题。
还有少数问题，是只有一种因素造成的，这用“8020”法则解决更为恰当。这时候我们只要抓好一个关键环节，其他问题实际无关大局。可以简单概括为“抓大放小、有舍有得”式的问题。
但更为普遍的问题，是由那些两种互相影响的因素造成的，这时就候需要辩证的思维，需要用“双变量规律”去解读，单独做好哪一方面都于事无补，而且可能做好了这一项，会使那一项变得更差，形成“跷跷板”式的按倒葫芦起了瓢，那么“和谐发展、与时俱进”就成为最好的解决方式。
说来说去，一不小心，又说回到中国人自己这里。但在当今中国经济飞速发展的今天，我们为什么不能也为世界管理理论做出一份贡献呢？没有这个道理。让我们为中国式的管理智慧而欢呼！
根植于危机之中
企业声誉的树立和保持最初起源于危机管理。1980年代，美国联合碳化物公司（Union Carbide）灾难性的波帕事件（Bhopal）、泰诺公司（Tylenol）投毒案，以及德士古（Texaco）与司（Tylenol）投毒案，以及德士古（Texaco）与宾州石油公司（Pennzoil）之间的产生严重危害的合并争执等众多纠纷使得人们开始关注公司声誉。 Across the Board杂志二十多年前报道了所有这些紧急情况，并且特别关注了美国汽车公司（American Motors）前主席迈耶斯（Gerald Meyers）所做的咨询工作，报道了他的著作《糟糕至极：九种商业危机的管理》（When It Hits the Fan: Managing the Nine Crises of Business）。迈耶斯坚持认为，企业应该重视避免紧急状况出现的那些超前举措。
一类危机处理是对特殊事件，例如油库爆炸以及车轮爆胎 —二者都会对企业声誉造成极大破坏 —进行危害控制，另一类危机处理则是在细微而隐蔽的侵害中逐步建立并保持企业声誉的系统工程。二者之间存在巨大差异，后者需要管理高层在思维上发生转变。
实际上，预先主动处理所谓的“软问题”（softissues），并且严肃、慎重地对待它们，是企业治理中更为革命性的演变之一。根据声誉研究所（Reputation Institute）的发现，企业的高层管理者已经将声誉损害列为他们公司所要面对的首要危机。然而，这些领导者中只有不到半数表示其公司已经制订了战略计划以避免潜在危害。商用车及发动机生产巨头纳威斯达（Navistar）的沟通与声誉部门副总裁哈蒙（JonHarmon）说：“过去，CEO们不会花时间去考虑，如果公司的某个事件登上当地报纸头条会产生什么影响。一旦出了什么事，他们就叫公关部的人去收拾残局。”哈蒙曾做过福特公司（Ford）的媒体联系部门主管，在过去四分之一个世纪中亲眼目睹了这一行业所发生的改变。他说现在已经能够看到更多的企业主管开始考虑外界如何看待他们的各种行为。为了强化声誉对纳威斯达的重要性，哈蒙要求公司在他的职位名称中加入“声誉”一词。
无形价值占据核心地位
无形价值可能永远都不会出现在资产负债表上，但却占据了所谓声誉资本的核心地位，大约占公司平均市值的65%。对于那些靠品牌生存的企业，声誉可能甚至要占到他们硬市场资本的95%。当然，在大多数行业中，有形资产对于制造商来说仍然至关重要，但是，陷于危机中的往往是声誉资本，而不是你的运作活动。
事实上，即使最富道义的形象也可以顷刻就毁于一旦。2008年，当投资者们对华盛顿互惠银行（Washington Mutual）、莱曼兄弟（Lehman Brothers）以及其他很多曾经声名显赫的金融机构失去信任时，命运之门瞬间就对这些公司关闭了。
声誉研究所的研究主管尼尔森（Kasper Nile）说：“重建消费者、贷款人以及股东的信任从未显得如此重要。华盛顿互惠银行（WaMu）已经倒闭并成为摩根大通（JPMorganChase）的一部分。现在如果你有一个信赖华盛顿互惠银行但是却不喜欢摩根大通的顾客，这种信赖的感情会发生改变吗？摩根大通可能坐在了金矿上，然而其领导力与操控力如何发展—这与其雇员乃至消费者又密切相关 —将决定公司的新声誉及其最终能否成功。 ”
拥有VS管理
尽管品牌仍旧是培养企业良好声誉的核心驱动力，但是尼尔森解释说，“我们已经开始看到品牌承诺与最终为股东所拥有的声誉之间发生了分离。”也就是说，声誉管理曾经是由内而外的活动，但现在这个方向倒转了过来。他认为，“现在，那些公开评论公司的顾客以及其他很多非政府组织、媒体才是企业声誉的拥有者。企业的媒体关系部并不真正拥有企业声誉，人力资源、法律、投资关系等部门或是其他任何部门都不拥有企业声誉，但所有这些部门都牵涉到声誉的管理职能之中。”
那些环伺着交易版图的玩家们才是你企业声誉的真正所有者。各种利益集团以及一刻也不停歇的批评家们交织构成了一个错综复杂的网络，他们要求公司开展社会责任项目，而且事无巨细地检查企业的每个商业行为对社会、环境施加的影响。股东们也希望你开展慈善事业，虽然精明的公司会选择与主业本来就相关的事务。
“我们都知道如何成为一个良好的企业公民，对于善举也有一个大家都认可的标准。”纳威斯达的哈蒙说，“但是既然声誉涉及到别人如何看待你，这就意味着它是与过去的所作所为完全不同的一种要约。”它意味着积极参与一系列的活动，甚至是面对面的交流。
积极参与声誉管理也包括去接触反对者，甚至是那些宣称不喜欢你的人。《商业周刊》（BusinessWeek）刊登过一篇关于ADM（Archer Daniels Midland）公司的文章，提到其CEO伍尔兹（Patricia Woertz）推出了一项“与直觉相悖”（counterintuitive）的战略，即“去接触长期批评ADM公司的人。
声誉专家认为，哪怕只是与批评者亲身交谈，也都向达成谅解迈出了第一步。声誉研究所将纳威斯达与ADM实行的举措称之为“扬名过程”（reputing process），包括让公司与股东密切互动等。
最后让我们再看看强生公司的例子，以便理解成功的声誉管理所具有的价值。
2008年夏天，强生起诉了美国红十字会（American Red Cross）。回到1800年代，强生准许美国红十字会使用公司的红十字标志。一个多世纪以来都没有产生过冲突，但是当美国红十字会开始许可将这个标志用于市场营销时，强生的律师团意识到，如果他们不提起诉讼，公司就可能会失去一个有价值的商标。但是，让企业与受爱戴的非盈利组织对簿公堂可能会影响公司声誉，这值得吗？
提请诉讼之际，强生明确告诉众股东这并不是为了赚钱，其管理层同时也指出，公司和红十字会之间珍贵的合作伙伴关系和协议仍将继续。所以一旦法官判定强生已经采取足够有效的措施保护了它的商标，那么诉讼案发生的所有基础 —以及红十字会的反诉 —就都不复存在了。从头到尾，整个故事都没能够逃出大的“背景设计”。
管理模式：是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。
管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。当代国际上公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式。
美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。
日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。中国民营企业现行的管理模式也有许多：如：情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式与制度化管理模式等等。
管理的中心任务就是对人的管理。管理的模式决定了管理的内容。从管理先驱罗伯特·欧文创立企业管理制度开始到今天的中国小天鹅创造的“末日”管理理论，人们都在寻找与自己的企业相适应的管理模式。
2005年．我的客户——华杰文具的老板胡兴武民问过我：“什么是好的管理模式？”我难以用一句话来回答他的这个问题。因为，一个企业管理模式没有“好”与“不好”的问题，只有“适用与不适用”的问题。检验一个企业的管理模式是否适用的一个重要标志是：看它与企业所处的外部环境与内部条件是否相适应。
中国现在的民营企业究竟应该采用那种管理模式才合适呢？我的观点是应参照菲德勒的权变领导理论，根据每个企业所处的不同发展时期与企业面临不同的外部环境与内部情况情况，采用与之相适应的管理模式才能叫合适。例如：企业可根据自己所处的不同发展时期采用下列不同的管理模式：
（一）在企业初创阶段，假设处于作坊式管理阶段，可以采用亲情化管理模式。因为这种管理模式有一个内聚功能，也就是通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。我国的这种亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响达90%以上。，
（二）当企业发展进入成长阶段，假设处于家族式管理阶段，它适合采用制度化管理模式。所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。但是，这种带有契约性的规则要与责权利对称并要得到管理层的认可与企业大部份员工的认同。
（三）企业到了成熟阶段，假设处于股份制或者上市企业或者国际化企业阶段后，就可以采用制度化与人性化相结合的“人本管理模式”了。以人为本的企业管理模式是一种什么样的管理模式？我认为可以这么表示：即：亨利˙法约尔的一般管理理论+弗雷德里克˙温斯洛˙泰勒的科学管理理论+人际关糸学理论+道格拉斯˙麦格雷戈的X理论与Y理论的管理模式。当然，这种简单相加是不准确的，它应该是以制度化管理为基础再加是这些管理理论中的适用部份，就可以说：它是“人本管理模式”了。
准确地讲，“人本管理模式”是指以企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理途径和手段，把人的因素当作了管理中的事实的首要因素和本质因素。人本管理，首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。
（四）企业发展到全球化扩张阶段，就可采用文化管理模式。所谓文化管理模式。就是重视文化氛围的塑造以取得人本管理的预期成效，[它是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企业文化氛围的塑造，目的在于强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位。它有别于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“软”的，无形的方式去影响和管理企业和企业的人。文化氛围的塑造 反映了对人本管理理想、最高境界的追求。
中国文化以“仁”为本，日本文化以“和”为本，但，都属于群体本位的文化模式。所以，Z文化之帮助日本企业取得巨大成就，关键在于企业领导着充分理解并运用了企业文化这个“软性的”威力巨大的管理手段。中国民营企业管理模式创新的出路是坚持群体本位。因为，中国企业管理模式属于群体主义文化下的文化管理。如：海尔管理模式，支持了海尔20几年的高速成长壮大。日本丰田生产模式企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造出了丰田的辉煌。中国的民营企业也需要在学习外国内外成功企业管理的经验，结合自己的文化特质进行管理模式的创新，寻找适合自己的管理模式。