家具仿旧诟病颇深 新家具做旧冒充古董价格翻n倍

战略高度决定未来发展

     衣柜企业要想成为行业中的超级明星，必需高瞻远瞩，鸟瞰市场，独辟门路，出奇制胜。近年来，海内中产阶层、富裕阶层步队逐渐壮大，然而他们对个性化家居糊口的需求，还没有得到很好的知足。为这一部门人创造价值，对企业而言，更有潜力，更有成长性。而对于中产阶层的消费特性，唯尚衣柜刘总给出这样定性，“高格调”和“高性价比”的合二为一。所以，对于企业发展路上的定位一定要准，只有掌握住定位的战略高度才能在竞争中作出良好的战术铺排。

同行联袂共推行业向前迈步

     对于整体衣柜行业来说，可以说是从成品家具这个大蛋糕里分一杯羹。我们可以不去管成品家具有上千亿市场，也不用去担心整体衣柜这个市场行业发展远景。由于追求个性化时代已经来临。整体衣柜本身就是凭借个性化定制，抢占成品家具份额。而当务之急就是要让更多的消费者知晓、了解到终极接受这个行业。然后才是选择哪个品牌的题目。所以在行业发展的初期必需明确同行不是仇人，而是友商，应该共同对整体衣柜进行研究、开发和探讨，多一些企业同盟的泛起，共同促进整体衣柜全面推广。

     作为定制产品，设计性作品，比成品家具价格偏高当在情理之中，也是引导行业走向灿烂的必经的原始积累之路。但还在行业发展初期，就提前进入恶性价格战来应对所谓的冬天，低价位只会让整体衣柜行业的环保、设计、售后等上风受到质疑，行业不兴，何谈各自利益？目前海内的整体衣柜着名企业主要集中于广东、北京、上海、成都等地，山东作为一个家具出产大省，在全国着名的衣柜企业寥寥，所以在衣柜行业现在发展的大好机遇之下企业必需走联合之路，联袂共进、“同仇敌忾”，做到统一个行业，统一个梦想，只有这样才能保住未来自己不被省外品牌吞掉，守得住自身市场的一杯羹。

     衣食住行，衣为先。衣柜作为千万家庭存放衣物的必须，经历了从单体衣柜到整体衣柜的进级与蜕变，衣柜行业也逐渐从家居行业中细分出来，成为一个蕴含数千亿元庞大规模的新兴市场。作为作为家居行业中最晚泛起的一个专业领域，近年来衣柜市场引来了众多其他家居品类和品牌的高度关注。然而，繁荣发展的背后，因为衣柜行业门槛较低，市场混乱，尺度缺失等现象难掩背后的乱象纷呈。

战略迷失十年后，李强作为柯达中国新掌门要重整河山，责任大于压力。因为他担心年轻一代长大后再也不知道谁是柯达。

　　截至2011年1月份，李强在柯达已整整度过了13个年头,他职业生涯的一半时间是在柯达度过的。同样在这个月，他得到了一份新的任命。来自柯达总部的一份“委任状”中，将李强的职位由原先的亚太区财务及运营总监转任至大中华区总裁职位，全面执掌柯达图文影像集团及消费数码影像集团这两个集团在大中华地区的发展。

　　事实上，在接到这份任命前，李强已有即将上任的心理准备，“连续100天，我几乎都没有在家休息，一直在全国各地的销售一线上调查研究，寻找柯达发展的新思维。”

　　李强面对的是柯达转型战略基本完成后的关键10年，而在此前的十年中，柯达的社会关注度并未有效提升，甚至持平都显得吃力。对此，李强从不讳言，那段时光是柯达百年成长中最为艰难的，但他也明确释放出一个信号，柯达这些年并未沉寂，而是厉兵秣马，蓄势待发。

　　“如今，柯达来了，我来了。”

　　八年丧失百亿美元生意 　战略迷失

　　担任柯达大中华区新任掌门，对谁而言都有几分临危受命的沉重感。

　　1998年，当李强刚刚踏进柯达大门的时候，柯达正处于进入中国投资的兴奋期。柯达依托其在国际上良好的品牌美誉度，得到中国政府的青睐，获得三年的投资保护期，被允许在无国际竞争对手的前提下，率先发展中国业务。

　　然而，任谁也无法想象的是，柯达当年巨资押宝中国的10亿美元，却阴差阳错打了“水漂”。

　　“我1998年任柯达（无锡）股份有限公司的财务总监，工作之一就是协助建立了柯达在中国的影像套药生产基地，也是当时中国在该领域唯一的专业生产基地。”李强回忆道。

　　当年的柯达雄心勃勃，不计成本地拿下中国所有顶尖的感光胶片公司，包括汕头公元、无锡阿尔梅、厦门福达、天津胶片厂等，除乐凯一家之外，其他几乎都囊入其中。“那时我们还在畅想，什么时候准备投资建第二个厦门，第二个汕头，第二个无锡，因为中国的市场实在是太大了。”

　　然而，刚刚进入到2000年，亚洲金融危机就波及到中国。

　　“柯达当时来中国投资，实在是有点生不逢时。”眼看着工厂还没有完全建好，部分产品刚刚进入生产阶段，萧条的市场状态让柯达感觉有些措手不及。“连续两年，整个亚洲的经济状况都很差，虽然这次危机对中国经济的总体影响不大，但整个业界低迷，却显而易见。”

　　市场萎靡是当时柯达必须面对的现实，然而麻烦才刚刚开始。中国政府给予柯达的3年保护期已经解禁，竞争对手蜂拥而至。

　　市场的开放让柯达感觉压力骤增，但对已习惯于在国际市场上拼杀的柯达当时并未将对手放在眼里，可怕的是这种大意让柯达犯了更加致命的错误。

　　“柯达根本不怕新进对手的竞争，而战略方向的‘迷失’才是柯达的硬伤。2002年之后市场虽然复苏了，但影像数码化开始大行其道。”李强无不遗憾地表示，民用数码影像技术在数年内悄然建立了自己的市场根基，而柯达并未及时捕捉到这一敏感信息，未在民用领域顺势调整，投入不足致使自己的市场、品牌影响力从此江山不在。

　　而前期投资中国的10亿美元，换来的也是市场对传统胶片的逐渐“遗忘”。虽然当时作为子公司财务总监的李强，并不需要对10亿美元的损失负有太多责任，但他亦坦言“这种痛是刻在每个柯达人心里的。”

　　一成不变，让柯达全球胶片市场从此步入低谷。“2002年的时候，柯达在全球有上百亿美元的胶片或相纸的生意，而今十几个亿都不到。8年的时间，百亿美元的生意就没有了。”

　　2000年亚洲金融危机的这把大伞，是柯达走入长达十年“沉寂”之路的重要幕后推手，但当时柯达显现出对未来市场发展的消极判断，则是最大的内因。由此，柯达不得不面对自身发展的危机现状，进而调整战略，走上了漫长的转型之路。

　　而这种转型对李强、对所有柯达人来说影响都是巨大的，“事在人为，有了问题柯达并不回避，而对我自身来说，能逆境中得到锻炼，才是我最大的收获。”能直面困难、主动出击，这让李强的能力在柯达转型的过程中，得到了极为全面历练。

　　“让财务把屁股坐到销售那边去”　同舟共济

　　与一般企业不同，在柯达，集团内有专门部门负责全部子公司的财务管理，这是一种垂直管理的方式，与区业务的结合度也会因而相对分立。

　　“在柯达，有一位总经理或是一位总裁，身边就会站着一位财务总监，这是柯达的管理结构。”李强说，每个财务总监都不向其上级行政管理者汇报，而是直接汇报给集团的财务机构。“就好像三权分立一样，用不同的管理体系实现相互耦合、相互约束，从而达到平衡发展。”

　　但在李强看来，他的财务工作做得很“不符合”这一要求。“我实际上是个生意人，不愿让人感觉到我像个算账的，戴着老花镜、打着算盘的账房先生，每天躲在阴暗的屋子里头。”

　　在柯达10余年的财务营运经历中，李强总是喜欢走出后台，到业务一线去了解市场、了解各个部门的需求，甚至对于自己的下属也是这样要求的。

　　“我是最反对那种对一线毫不了解、不知道一线人员辛苦的财务人员。一句‘不符合某某规定’、一句‘不行’的话，能把人家给呛死。”李强说，“即便是我做到亚太区财务总监的时候，依然会要求所有亚洲国家的CFO，都把你们的屁股要坐到销售那边去， ‘不要’不负责任地说NO。实在想说NO的话，就必须告诉人家怎么样能行。”

　　如今，李强虽然离开了财务岗位，但这种财务人员必须走到一线的习惯已经在他曾经的团队中建立了广泛的基础。

　　“也许因为我是做工程师出身，我习惯对与任何事要清楚来龙去脉，哪个细节缺乏考虑，都会影响最终的结果。读完MBA到进入财务行业之后，我越发感觉这种走出去的方式，对于企业更有实际意义。尤其在柯达转型的这些年中，我更是要坚持这样的方式，大家要同舟共济。”

　　走出去主动了解业务，也让一线人员更多的了解了财务，这种相互耦合的方式，让李强柯达内部的众多高管中，口碑甚佳。“大家给我的评价是，John（李强的英文名）不像财务，但他是最好的财务。”

　　“裁员不少经过我手”　精兵简将

　　对一线业务内容的深度了解，让李强成为集团内屈指可数的“事事通”。而与集团的转型一样，李强的身份也逐渐从“最好的财务”向“精简营销大师”转变。

　　2005年，柯达的战略转型进入了关键时期。“全球布局需要柯达有很强的资金实力，为了巩固在数码印刷领域的绝对优势，集团考虑将柯达医疗影像集团售卖变现。”

　　此时的李强依据集团的战略要求，受命进入柯达全球医疗影像集团任亚太地区财务总监，他的重点工作就是参与售卖医疗集团。当时，柯达医疗仍是整个公司最为挣钱的业务之一，李强直接参与了医疗影像集团的出售工作,并为公司争取到了最大的利益.

　　回顾个人这段历程，李强说这是自己第一次完整的业务精简。而此后他的精简意识一发不可收拾，但却不再是为了一时之需而筹钱，而是实实在在走向一线去挣钱。

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