一个科学家的商界历险
终身教授变身民企老板，郭振宇带领滇虹药业走过8年，年盈利近8亿元。他却居安思危，担心滇虹名大于实。
郭振宇曾是美国学术界的宠儿。
他23岁执教云南大学无线电系，30岁在加拿大获得电机工程博士，38岁成为美国华盛顿大学医学工程院终身教授。在乔治华盛顿大学180年的历史上，仅用过两个人的肖像作为招生广告：一位是美国第一任总统乔治华盛顿，另一位就是郭振宇。
他在美国实现了自己曾经的学术梦想，而他现在的梦想，是把滇虹这个民营企业带向世界的舞台，并借此复兴中国医药产业。成为滇虹掌门人之后，他将滇虹这个当地规模不大的小药厂变为年盈利近8亿元的医药龙头企业。
经营上的出色表现，使他成为了医药行业的明星企业家，并当选“新昆明城市形象大使”。“海归”美国博士每年数以万计，但郭振宇归国时，是当年惟一一位美国终身教授。这一切，都是从他2002年第一次走进滇虹在昆明的药厂时开始的。
用1个亿打假 上任立下军令状
“在国外经常做梦吃米线，现在好了，天天有得吃。我的实验室最多的时候同时有过五位来自云南的访问学者，那段时间，美国乔治华盛顿大学生物医学工程实验室的官方语言是昆明话。” 郭振宇并不讳言自己是“家乡宝”。
郭振宇在美国当了6年的教授之后，开始休他的第一个学术假期，在此期间他却意外走入滇虹的视线。
滇虹是一批云南医药行业的离退休老专家以个人集资方式滚动发展起来的制药企业。从1993年到2002年，滇虹发展一直顺利。但是到了2002年，受制于市场环境变化和营销模式的陈旧，公司遭遇瓶颈。创业元老开始寻找接班人，他们看上了郭振宇这个“洋秀才”。
而郭看中滇虹药业是一个基础良好的企业，没有任何不良资产，发展9年没有一分钱银行贷款，企业品牌基础好，产品极具市场潜力。“当时我想，如果我来做，我有信心把滇虹发展得更好。”郭振宇说。双方接触后一拍即合。
辞职是郭的第一道坎。“我去辞职的时候，校长觉得不可理解，他要把两年工资都还回来。我从校长室出来以后就给财务室打电话，问明工资总额，写了一张支票就还清了。同事都觉得我疯了，说校长是在愤怒的情况下才狮子大开口的。你还当真了？即使让你还，你也可以只还10%或20%。怎么还得那么决绝和干脆？”
成为企业家后，他果决的做事风格没有改变。2003年上任之际，郭振宇就立下了军令状：当年工业销售回款增加7000万，达2.6亿元，否则他就卷铺盖走人。
豪言壮志曾引起公司上下一片哗然。要知道，滇虹2002年的销售回款只有1.9亿元，从1亿元到1.9亿元，滇虹花了5年时间。2003年底，滇虹的销售奇迹般地达到了2.73亿元，超额完成年初制定的任务。
这源于他对滇虹进行的大刀阔斧的改革。郭振宇把他上任的第一年定位为“整合营销年”，当时除了滇虹旗下治疗皮肤病的品牌“皮康王”，还有治疗关节病和风湿的“骨痛灵酊”、治疗头屑的“康王洗剂”等多个产品在市场上拼杀。郭振宇看到贪大求全的营销缺点：几十个品牌一起做，战线太长，使营销资源过于分散。于是郭振宇决定先集中力量来打造“康王洗剂”，将先前分散的营销资源整合之后向这个单品牌倾斜，使“康王洗剂”成为继“皮康王”之后滇虹的又一个支柱产品。这个整合营销策略取得了巨大成功，“康王洗剂”当年销售量过亿，增长幅度超过80%。
“在打造每一个单品牌时，滇虹这个企业母品牌的含金量也不断累积，最后用母品牌来提升所有子品牌的价值。”郭振宇向记者解释道。
郭未料到假康王如影随形，他立刻对这些侵犯商标权的行为穷追猛打。算起来，滇虹每年用于打假的资金高达1亿元。最有名的是滇虹花费几千万和汕头康王打了5年的官司，官司打到全国人大和最高人民法院，最终胜诉。在一系列的打假活动之后，康王、皮康王等品牌的价值迅速提升。现在，光康王这个品牌已经市值20亿元。
现在的滇虹已经逐渐走过重金品牌营销的阶段，尽管看上去滇虹基业非常壮观，郭振宇所面临的却是大企业病所带来的困扰：增长放缓，打假牵制了产品创新和企业营销，滇虹甚至有名大于实的倾向。郭振宇坦言：“现在我想把滇虹实实在在地做大，抓住现有契机，从今年走向跨越式的发展。只要再给我3～5年时间，我会进行产业整合，把云南医药产业做大。”
[NextPage]
他在美国实现了自己曾经的学术梦想，而他现在的梦想，是把滇虹这个民营企业带向世界的舞台，并借此复兴中国医药产业。成为滇虹掌门人之后，他将滇虹这个当地规模不大的小药厂变为年盈利近8亿元的医药龙头企业。
科学家变身企业家 裁员不怕当“坏人”
说起当初决定回国的原因，郭振宇补充到：“我每年回国都在对比，在不断地对比中，我看到了中国发展的潜力。更何况我是拿着云南省外汇出去的，拿了10000美金，当时相当于40000元人民币。那时我还在云南大学任讲师，月工资为76元，要多少人的工资才够我1年的学费啊？所以我觉得为了反哺家乡也应该回来。”
科学家转型为企业家，郭振宇以前的学术经历对现在的工作反而很有帮助，他认为，做小事靠数，做大事靠道，到一定的高度，任何事情都是相通的。
“我在国外当教授的时候就已经做了老板，管理十多人的团队。国外的学术经历也让我知道应该怎么去整合资源，规划项目，分析解决问题。这些能力的培养对我后来管理企业很有帮助。”
他清楚地意识到任何企业的管理都是从经验到制度再到文化的过程，因此在滇虹药业提倡“刚柔相济”的管理。刚性就是制度，是药品生产的西方标准；柔性就是文化，是东方理念。
在管理上，郭振宇沿用了中国的一套传统理念，比如感恩、善良、积极的心态等，这些和孔孟之道一脉相承。“我总是说服自己不去生气，这么多年在滇虹，我从没和下级翻过脸，只是和老板争吵过。但是在工作中还是公事公办。”
但是刚柔之间平衡，显然并非易事。郭振宇现在正处在一个本地药业巨头和一个未来发展最重要市场的交叉点上。但要敲开世界这个庞大的市场，依然有形形色色的阻碍。他自己也意识到，过多的柔性文化会使企业懈怠，丧失高速发展的活力。加大企业的刚性文化是他近期的工作重点，人力资源改革和生产标准化是重要利器。
2011年一开年，郭振宇连炒了3个重要的中层管理人员。他说今年试图使自己做一个“坏人”，大刀阔斧地进行史上最大力度的人事改革。
2011年，郭振宇准备加大使用新的“空降兵”和“子弟兵”，为的是让今后的发展有相应的资源来匹配。力求实现滇虹2011年的跨越式发展，他制订了超越25%行业发展水平的盈利目标。
郭振宇提倡的西方标准体现为企业严抓产品质量，所有运营都是流程化、制度化、标准化。在药品开发上，公司必须严格按GLP要求，在天然药物原料供应上，必须严格按GAP要求。
郭振宇说：“到2020年，中国的医药市场规模将超过美国成为全球第一大市场，中国将会成为全球第二大经济实体。作为第一大医药市场和第二大经济实体，中国的最佳品牌必然就是国际品牌，那时占领大份额的世界市场就是水到渠成的事了。”
“有远大理想的企业家们，在一开始就应该重视专利、技术及人力资源这些中期资源，并注意积累品牌和企业文化这些长期资源，来把企业做强做大，让基业常青。”
进军药妆 20年滇虹要走向世界
现在的郭振宇和过去比，更加低调和内敛。如果说2008年以前的他还有遮不住的书生意气，那么现在的他更像是一个稳健、冷静的CEO，惟一不变的是他的理想主义。
对于云南当地的行业老大云南白药，郭振宇更是抱着双赢的心态，认为双方不同质，可以共同做大蛋糕。“云南白药是一个国企，而滇虹是一个民企，云南药业应该由两驾马车——云南白药和滇虹来推动。一个体制内和一个体制外的药企可以形成互补，共同把云南的医药产业做大。”
作为当地的行业标杆，郭振宇还有更大的理想：把面向全国和东盟的销售渠道建立起来；在10～15年的时间内建立中国自己的中药生产标准；在20年内把滇虹做成世界一流的药厂。而这些雄心勃勃的计划源于郭振宇对政策和环境的敏锐分析、判断。
制药向功能性的个人护理用品即药妆转化是未来医药行业的大趋势。药妆属于健康产业。从政策上讲，国家的新医改会使药店多元化管理，现在的药店就是一半卖个人护理用品，一半卖药。
“现代医学把人当做病人，而以后的医学会把人看成不需要治疗的正常人，人们需要的不是就医而是保健。药厂除了生产治疗用药外会更多地生产保健药品，以满足人们功能性的个人护理需求。同仁堂、哈药和云南白药都在加大力度进行这方面的尝试。我们滇虹也在这么做。” 郭振宇的这番话透露出他进军日化和药妆市场的决心。
早在2006年底“康王”品牌打响，郭已经打算借助已有的品牌优势，延展“康王”的产品领域，确立了“一体两翼”的产品发展战略：即“以药品为主体，以日化产品和保健品为两翼”的产业发展战略后，把日化领域拓展为滇虹大健康产业发展的重要组成部分。
如今，滇虹旗下薇诺娜等药妆具有当地原料优势，依托云南得天独厚的植物资源，其销售渠道已经从美容店扩大到药店，成为下一步滇虹主打的药妆产品。
除了加大药妆研发生产，郭振宇还希望在未来通过滇虹的努力，制定合理的中药生产标准。
中药在世界医药行业里一直处于边缘化地位，现在的中药采取的是西方标准，“随着中国的强大，中药将真正走向世界，滇虹有树立中药标准的志向。”
战略迷失十年后，李强作为柯达中国新掌门要重整河山，责任大于压力。因为他担心年轻一代长大后再也不知道谁是柯达。
截至2011年1月份，李强在柯达已整整度过了13个年头,他职业生涯的一半时间是在柯达度过的。同样在这个月，他得到了一份新的任命。来自柯达总部的一份“委任状”中，将李强的职位由原先的亚太区财务及运营总监转任至大中华区总裁职位，全面执掌柯达图文影像集团及消费数码影像集团这两个集团在大中华地区的发展。
事实上，在接到这份任命前，李强已有即将上任的心理准备，“连续100天，我几乎都没有在家休息，一直在全国各地的销售一线上调查研究，寻找柯达发展的新思维。”
李强面对的是柯达转型战略基本完成后的关键10年，而在此前的十年中，柯达的社会关注度并未有效提升，甚至持平都显得吃力。对此，李强从不讳言，那段时光是柯达百年成长中最为艰难的，但他也明确释放出一个信号，柯达这些年并未沉寂，而是厉兵秣马，蓄势待发。
“如今，柯达来了，我来了。”
八年丧失百亿美元生意 战略迷失
担任柯达大中华区新任掌门，对谁而言都有几分临危受命的沉重感。
1998年，当李强刚刚踏进柯达大门的时候，柯达正处于进入中国投资的兴奋期。柯达依托其在国际上良好的品牌美誉度，得到中国政府的青睐，获得三年的投资保护期，被允许在无国际竞争对手的前提下，率先发展中国业务。
然而，任谁也无法想象的是，柯达当年巨资押宝中国的10亿美元，却阴差阳错打了“水漂”。
“我1998年任柯达（无锡）股份有限公司的财务总监，工作之一就是协助建立了柯达在中国的影像套药生产基地，也是当时中国在该领域唯一的专业生产基地。”李强回忆道。
当年的柯达雄心勃勃，不计成本地拿下中国所有顶尖的感光胶片公司，包括汕头公元、无锡阿尔梅、厦门福达、天津胶片厂等，除乐凯一家之外，其他几乎都囊入其中。“那时我们还在畅想，什么时候准备投资建第二个厦门，第二个汕头，第二个无锡，因为中国的市场实在是太大了。”
然而，刚刚进入到2000年，亚洲金融危机就波及到中国。
“柯达当时来中国投资，实在是有点生不逢时。”眼看着工厂还没有完全建好，部分产品刚刚进入生产阶段，萧条的市场状态让柯达感觉有些措手不及。“连续两年，整个亚洲的经济状况都很差，虽然这次危机对中国经济的总体影响不大，但整个业界低迷，却显而易见。”
市场萎靡是当时柯达必须面对的现实，然而麻烦才刚刚开始。中国政府给予柯达的3年保护期已经解禁，竞争对手蜂拥而至。
市场的开放让柯达感觉压力骤增，但对已习惯于在国际市场上拼杀的柯达当时并未将对手放在眼里，可怕的是这种大意让柯达犯了更加致命的错误。
“柯达根本不怕新进对手的竞争，而战略方向的‘迷失’才是柯达的硬伤。2002年之后市场虽然复苏了，但影像数码化开始大行其道。”李强无不遗憾地表示，民用数码影像技术在数年内悄然建立了自己的市场根基，而柯达并未及时捕捉到这一敏感信息，未在民用领域顺势调整，投入不足致使自己的市场、品牌影响力从此江山不在。
而前期投资中国的10亿美元，换来的也是市场对传统胶片的逐渐“遗忘”。虽然当时作为子公司财务总监的李强，并不需要对10亿美元的损失负有太多责任，但他亦坦言“这种痛是刻在每个柯达人心里的。”
一成不变，让柯达全球胶片市场从此步入低谷。“2002年的时候，柯达在全球有上百亿美元的胶片或相纸的生意，而今十几个亿都不到。8年的时间，百亿美元的生意就没有了。”
2000年亚洲金融危机的这把大伞，是柯达走入长达十年“沉寂”之路的重要幕后推手，但当时柯达显现出对未来市场发展的消极判断，则是最大的内因。由此，柯达不得不面对自身发展的危机现状，进而调整战略，走上了漫长的转型之路。
而这种转型对李强、对所有柯达人来说影响都是巨大的，“事在人为，有了问题柯达并不回避，而对我自身来说，能逆境中得到锻炼，才是我最大的收获。”能直面困难、主动出击，这让李强的能力在柯达转型的过程中，得到了极为全面历练。
“让财务把屁股坐到销售那边去” 同舟共济
与一般企业不同，在柯达，集团内有专门部门负责全部子公司的财务管理，这是一种垂直管理的方式，与区业务的结合度也会因而相对分立。
“在柯达，有一位总经理或是一位总裁，身边就会站着一位财务总监，这是柯达的管理结构。”李强说，每个财务总监都不向其上级行政管理者汇报，而是直接汇报给集团的财务机构。“就好像三权分立一样，用不同的管理体系实现相互耦合、相互约束，从而达到平衡发展。”
但在李强看来，他的财务工作做得很“不符合”这一要求。“我实际上是个生意人，不愿让人感觉到我像个算账的，戴着老花镜、打着算盘的账房先生，每天躲在阴暗的屋子里头。”
在柯达10余年的财务营运经历中，李强总是喜欢走出后台，到业务一线去了解市场、了解各个部门的需求，甚至对于自己的下属也是这样要求的。
“我是最反对那种对一线毫不了解、不知道一线人员辛苦的财务人员。一句‘不符合某某规定’、一句‘不行’的话，能把人家给呛死。”李强说，“即便是我做到亚太区财务总监的时候，依然会要求所有亚洲国家的CFO，都把你们的屁股要坐到销售那边去， ‘不要’不负责任地说NO。实在想说NO的话，就必须告诉人家怎么样能行。”
如今，李强虽然离开了财务岗位，但这种财务人员必须走到一线的习惯已经在他曾经的团队中建立了广泛的基础。
“也许因为我是做工程师出身，我习惯对与任何事要清楚来龙去脉，哪个细节缺乏考虑，都会影响最终的结果。读完MBA到进入财务行业之后，我越发感觉这种走出去的方式，对于企业更有实际意义。尤其在柯达转型的这些年中，我更是要坚持这样的方式，大家要同舟共济。”
走出去主动了解业务，也让一线人员更多的了解了财务，这种相互耦合的方式，让李强柯达内部的众多高管中，口碑甚佳。“大家给我的评价是，John（李强的英文名）不像财务，但他是最好的财务。”
“裁员不少经过我手” 精兵简将
对一线业务内容的深度了解，让李强成为集团内屈指可数的“事事通”。而与集团的转型一样，李强的身份也逐渐从“最好的财务”向“精简营销大师”转变。
2005年，柯达的战略转型进入了关键时期。“全球布局需要柯达有很强的资金实力，为了巩固在数码印刷领域的绝对优势，集团考虑将柯达医疗影像集团售卖变现。”
此时的李强依据集团的战略要求，受命进入柯达全球医疗影像集团任亚太地区财务总监，他的重点工作就是参与售卖医疗集团。当时，柯达医疗仍是整个公司最为挣钱的业务之一，李强直接参与了医疗影像集团的出售工作,并为公司争取到了最大的利益.
回顾个人这段历程，李强说这是自己第一次完整的业务精简。而此后他的精简意识一发不可收拾，但却不再是为了一时之需而筹钱，而是实实在在走向一线去挣钱。
- 1
- 2
- 下一页
家庭的整体装修风格和理念是确定地板颜色的首要因素。深色调地板的感染力和表现力很强，个性特征鲜明，浅色调地板风格简约，清新典雅。近年来，一些貌似瑕疵的木地板，如树节、虫眼、腐朽、裂纹纹理的地板需求量上升，是人们重视自然、返璞归真理念的体现。
要注意地板与家具的搭配。地面颜色要衬托家具的颜色并以沉稳柔和为主调，因为地面装修属于永久性装修，一般情况下，不会经常更换，因此要选择比较中性的颜色。从色调上说，浅色家具可与深浅颜色的地板任意组合，但深色家具与深色地板的搭配则要格外小心，以免产生“黑乌乌”压抑的情景。
居室的采光条件也限制了地板颜色的选择范围。采光良好的居室自不必说，可随意挑选；而楼层较低，采光不充分的居室则要注意选择亮度较高，颜色适宜的地面材料，尽可能避免使用颜色较暗的材料。
另外，色彩会影响人的视觉效果，暖色调为扩张色，冷色调为收缩色。所以，面积小的房间地面要选择暗色调的冷色，使人产生面积扩大的感觉。如果选用色彩明亮的暖色地板就会使空间显得更狭窄，增加了压抑感。
需要提醒大家的是，单块地板和整体铺装后所产生的效果给人的感觉是不完全相同的，因此要注意在选购中多铺几块看看效果，然后再确定是否购买。
对比色的搭配有强烈的韵律感：橘、红、黄的暖色彩，与其对比的蓝、绿、紫冷色彩，相互搭配起来，除了鲜明，还能产生韵律感。同样一组蓝色沙发，在白墙或橘红墙或黄墙的背景之下产生不同的感觉。蓝与黄可再加一个中间色绿色来调和。