探路者渠道之殇
2010年12月10日，成都最知名的旅游景点-“武侯祠”旁边，一家240平米的专售户外用品的形象店正式开业了。门店的大堂及外墙，其形象代言人万科董事长王石的巨幅海报格外醒目。该店的拥有者，便是首批登陆创业板的明星企业-探路者。
然而，令外界甚为惊诧的是，探路者上市已经一年有余了，方才利用募集资金在西南地区投资设立了首家直营店。而当初上市募集的3.22亿资金，大部分还躺在探路者的账户里“睡大觉”，其直营店网络的建设远较预期缓慢。
这，从一个侧面反映了探路者的渠道变革-从代理模式逐步转型直营模式-举步维艰。
“他只会做品牌，却不会做销售，与商场的关系怎么处理，产品怎么展示、怎么卖出去，他都不擅长。”探路者曾经的重庆代理商修亿洪，对原东家的评价，似乎得到了某些印证。
回想当初，探路者为了实现创业板上市，逐步将其一些核心代理商推向了对立面，并造成当前的渠道震荡。
代理商的“野蛮成长”
据说探路者的户外用品征途，是从其创始人盛发强在某展会上花5000元购得某帐篷专利开始的，而此前一直跑印刷业务的他从未接触过户外用品行业。
在此前没有任何资源积累的情况下，猛然间扎进一个全然陌生的行业，盛发强面临的难度可想而知。盛发强自称，最早生产出来的1000顶帐篷“百分之百积压”。
销售的转机出现在2001年，盛发强找到在四川从事体育用品销售的胡师雄，由后者在四川独家代理销售前者生产的户外用品。在当时的条件下，盛发强是没有和胡师雄谈判的条件的，双方只是一种简单的买卖关系，胡师雄相当于是盛发强的一级批发商，盛发强甚至于只能“先货后款”，更不用说什么加盟代理费了。
胡师雄终究没有令盛发强失望，他利用自己丰富的销售网络，迅速将探路者的户外用品在四川打开局面。此后，探路者在四川的销售状况持续攀升，胡师雄在所有代理商中的业绩也是始终名列前茅。身为福建人的胡师雄后来又陆续介绍了一些福建老乡，加入到探路者的代理商阵营中来，比如代理重庆与山西市场的修亿洪，“全国有7个省市都是我们福建老乡在代理”。
早期加入探路者的一批代理商，成为探路者名副其实的“诸侯元老”，他们在拓展探路者销售网络的过程中，也是齐心协力“野蛮成长”，在自己所属代理区域内销售网点遍地开花。在齐心开拓市场时，各地代理商总是把一些好点子第一时间贡献给探路者。比如，重庆市场的修亿洪表示，一旦出现什么好销的产品，就买下来给公司寄回去；消费者有什么样的需求，也会第一时间反馈给探路者。甚至于有些代理商自掏腰包，协助探路者在央视或者本地市场打广告。
逐渐的，探路者和代理商形成了比较默契的分工：探路者主要进行宏观层面的品牌营销，代理商则贴近地面推动产品销售。在这一番协同努力下，商业合作者也逐渐变成了“自家兄弟”，当然他们也在共同享受着业绩高速成长带来的回报。
盛发强的“渠道隐忧”
然而，在这种渠道格局下，随着代理商的不断发展壮大，盛发强开始隐约感觉不安稳。因为绝大部分产品都是通过代理商的网络销售出去的，一线的销售网点完全属于代理商所有，而自己对代理商又没有比较有效的约束手段，并没有所谓的加盟费、保证金作为硬性约束，万一哪天代理商们“另立山头”自己搞个品牌来运作（自己有渠道的话完全不愁销路），探路者就只能干瞪眼了。
为了缓解这种危机，盛发强开始筹划逐步设立自己能够全权控制的直营店。如果自己开设直营店的话，即使统一零售价，只要销售折扣稍低于代理商，无疑具有绝对的竞争优势。“比如给我们代理商的价格是4.5折，给直营店的价格却是2折，打5折他还可以对半赚，如果我们也跟着打5折肯定亏死了！”重庆代理商修亿洪说道。
其实，很多连锁品牌都兼有直营和加盟两种模式，直营店体系和加盟店体系大体也都能相安无事。通常的连锁经营企业，是先发展自己的直营店，它们在每个城市的重点商圈先设立自己的直营店，抢占“最肥沃的土地”，再以漂亮的销售业绩去吸引第三方加盟，然后再将一些非重点地段授权加盟商去经营。这样，自己的直营店体系占据了“最肥沃的土地”，也就控制了收入和利润的大头。
但是，探路者要扩张自己的直营店，则不是一件简单的事情。要扭转代理商占销售收入大头的局面，就必须要将直营店开设在商业核心地段，而此前“最肥沃的土地”已经被代理商控制的加盟店占据了。因而，探路者选择在核心地段开设直营店的计划，肯定要受到代理商们的抵制。
不得已，盛发强只能采取迂回战术，一方面跟代理商表示，零星的直营店不会给代理商带来明显的影响；另一方面给代理商更低的进货折扣以安抚他们。面对盛发强如此出招，代理商也只好妥协一步。毕竟，代理这个品牌还有着可观的利润，没必要跟探路者闹僵了。况且，探路者跟自己签署的也不是独家授权协议，无法阻止探路者在自己的地盘开直营店。
当然，自此以后，代理商们对探路者就有所保留了，比如店面陈设、货品摆放、灯光效果等等富有技术含量的细节，他们皆守口如瓶。对于探路者的扩张计划、店面选址之类的信息，他们更是密切关注。在这种状况下，探路者的直营店计划也是举步维艰，中途的关、撤店比例一度高达30%以上。直到探路者启动上市计划之时，其直营店也仅及总数的10%左右。
招股书曝光“秘密计划”
2008年中，探路者完成股份公司改制，正式启动了A股创业板的上市计划。
按常理来说，企业能上市对上下游都是利好。对于供应商来说，跟上市公司打交道货款结算会更加顺利；对于代理商来说，上市的品牌效应能有力促进自己的销售，上下都应该会支持上市。
众所周知，创业板最核心的要求就是企业的成长性。所谓成长性，就是收入或者净利润，维持不低于30%的年复合增长率。
为了扮靓自己的财务业绩，盛发强要求各地代理商2009年的订货量，要在2008年的基础上增长80%，并且要现款支付。盛发强的这一举措，无疑遭到了众代理商的强烈抵制。湖北代理商王鲁川称：“2008年的订货增长才30%？40%，一下提高到80%，大家根本无法接受，后来在我们的抗议下降到60%。”即便如此，依然造成了代理商的大量库存积压及资金链危机。
如果说之前的“零星开直营店”埋下了双方冲突的第一颗火种，那么这次的“强迫进货”则是埋下了第二颗火种。
到了2009年9月份，探路者接近上市的前夕正式发布了招股书，全面披露了自己的发展计划-将利用所募集资金的绝大部分，用于大规模扩张直营店以及自己能掌控的加盟店（自己租赁或购买物业交由加盟商经营，双方7：3分成）。而且招股书显示，这些直营店将开设于重点地区的核心商圈。
探路者的这一投资计划，无疑将严重挤压代理商们的生存空间，同时也彻底激怒了各地的元老级代理商们，因为这已经是涉及到代理商们的生死存亡问题。
其实，在探路者的招股书公布之前，代理商们就已经获悉了这些信息，双方也进行过一轮较劲。据知情人士透露，以四川胡师雄为首的代理商，曾与盛发强进行过谈判，要求以探路者的股权作为补偿，以换取自己的代理损失。盛发强一度也曾考虑过这个方案，毕竟一些元老级代理商在探路者打江山的过程中功不可没，给予股权补偿也算对得起众兄弟。
但是，胡师雄等重量级代理商，最终并未出现在探路者的股东名单中。至于为什么双方未能谈妥，外界不得而知。或许是持股比例上双方没有谈拢，毕竟拟上市公司的股权，即使是0.1%的出入，日后在二级市场的溢价差额也是非常可观的。[NextPage]
纵然双方是谈崩了，但并不能阻止盛发强迈向资本市场的意志和决心，招股书依旧在代理商们的不满声中发布了，探路者也于2009年10月30日如期上市。
渠道诸侯“抱团反目”
喜好户外徒步旅行的驴友们都知道，四川省是全国户外运动的“门户”，但凡前往西南以及西藏的驴友，首站必定是四川。所以，四川省是探路者发展直营店的重中之重，而这块地盘恰恰也是探路者最大的代理商胡师雄的地盘，他在这里深耕了多年，持续贡献着探路者最大的销售份额。
因而，在探路者所有代理商中，首先发起反击的便是胡师雄，这位“带头大哥”一纸诉状将探路者告到了成都市中级法院，控告后者“不正当竞争”。2009年12月2日胡师雄向探路者发出律师函：“贵公司在成都设立直营店，直接低价销售探路者产品，给依约取得特许经营资格的一级代理商新星公司以及川内二级经销商造成重大损失”。
之后，重庆、湖北、哈尔滨等地的代理商集体声援四川的胡师雄。而探路者方面则干脆一不做二不休，一纸公文单方面将上述四家的代理商资格取消。于是双方进入了持续的激烈过招。
2010年1、2月份，被“削藩”的代理商们接二连三地将投诉信及举报信，递到了商务部及证监会等相关部门。他们向商务部的核心投诉是，探路者在未预先向商务部备案即展开特许经营活动，违反了商务部相关条例；而向证监会的核心举报则在于虚假披露，比如探路者招股书列出的加盟店中有三家早已关门，等等。
诚然，代理商们所列的这些问题确实存在，而在监管部门看来，相较于众多针对其他上市公司的举报来说，这属于极其轻微的瑕疵。但是，“创业板第一被告”、“举报”、“虚假披露”等刺激眼球的字眼，却在媒体掀起一阵风浪，探路者不得不连续发布公告正面回应相关指控。
继“起诉”及“举报”之后，代理商们针对探路者的回应再抛出“第三板斧”，他们向媒体发布了一份联合声明，指责探路者过去各种损害代理商利益的行为，并且控诉其连续打击、排挤挑头的代理商。
经过这一番的抗议，被削藩的代理商们并未改善自己的境遇，之后法院以证据不足驳回了四川代理商胡师雄的起诉，而重庆代理商修亿洪因代理资格被取消，他的销售团队也不得不解散，一个偌大的办公室就他一人独守。
直营店扩张“青黄不接”
探路者跟元老级代理商之间的角力，表面上是以探路者的胜利而告终，但自己的直营店进展却不容乐观。探路者登陆创业板时，宣布将所募资金中的2亿元，用于在两年时间内建立79家连锁店铺。但截止2010年9月的近一年时间里，探路者实际只投入了计划资金的10%，进展严重滞缓，导致募集资金闲置。在西南重镇的四川，直到2010年12月，探路者才在成都开了第一家直营店。
而且上市之后，探路者一再更改自己的门店计划，于2010年6月4日、6月30日、8月16日、9月29日、10月20日、11月20日六度发布公告，宣布更改门店发展计划，合计对42家店铺位置做出变更，超过原先79家门店计划总数的一半。
对如此大幅度的门店更改计划，探路者官方给出的解释是，部分店铺原计划进入的城市或商圈已不再适宜进驻，门店发展计划有所更改。但这不得不让人怀疑其经营直营店的能力，就连基本的选址问题都产生重大误差。
“直营店是重资产，没有多年的耕耘很难做好，而且探路者并不擅长一线操作。”曾经的重庆代理商修亿洪如是评价道。
今年2月16日，探路者发布了其2010年的业绩快报：营业收入较上年大幅增长48%，经营毛利也较上年度增长高达40%，这似乎是一份令投资者满意的经营业绩。
但是，对比近几年来探路者的业绩（如右图所示），我们不难发现，探路者的经营状况有恶化的趋势。虽然近几年来探路者的收入和利润都呈增长趋势，但是其增长幅度整体呈下滑状态。特别值得注意的是，在上市之后的2010年，其净利润的增长幅度（21%），首度低于收入的增长幅度（48%），而且不及后者的一半。
从2010年起，探路者由于获得高新技术企业认证，其所得税率从25%下降到15%。按道理，由于税负的减少以及规模效应，其净利润增长应该快于收入增长的幅度才对。缘何净利润增长仅及收入增长的一小半？
探路者公告给出的原因是“销售费用及管理费用增长较快”，因而稀释了利润的增长。有证券分析师指出，销售费用及管理费用的大幅增长，最终暴露出了探路者的软肋-不擅长渠道经营，才会导致相关费用大幅增长。
该业绩快报发布当天，探路者的股价即一改跟随大盘稳步上扬的势态，掉头连续下挫，截止3月上旬，其股价已经累计下跌超过10%。这背后的原因是，其净利润增长大幅低于市场的预期。
探路者面临“成长的烦恼”
面对如今探路者直营渠道的困境，盛发强应该反思自己。毕竟，商场上不会有永远的赢家，一个良好的、可持续的商业模式，必须考虑到所有参与方的合理利益及正当诉求。外界纵然是有些妖魔化了盛发强，但已然留下了一个“卸磨杀驴”、“过河拆桥”的坏名声。况且，假如当初能够妥善处理并充分保障代理商的权益（比如让代理商成为股东），不仅会促进自己的声誉，代理商甚至有可能反过来将经营直营店的技巧传授给探路者。
如今的探路者可谓到了“成长的烦恼期”，如何建立起自己的直营店销售体系，如何理顺自己与代理商之间的关系，依然是探路者未来必须攻克的难题。
曾经的“重臣”修亿洪满腹牢骚的话，或许可以为此次事件做一个脚注：“全国的代理商是它的根基，探路者彻底伤了我们这些渠道商的心，虽然许多人不像我们这样‘揭竿而起’，但其实大家已经不像以前那么同心协力，都在暗自排兵布阵，留着后手，随时准备转做其他品牌。”
学者们已经充分证明了特许经营不会比独立经营带来更高的成功率。但是这个神话依然在流传。
“对于新企业来说，特许经营能够带来高得多的成功率，所以你的内心能够更平静，因为你知道自己的投资相对比较安全。”听起来很耳熟对不对？一定是这样的。这样的错误宣传整天弥漫在那些未来的企业家耳边。英国特许经营怪兽的左膀右臂——ServiceMaster在2009年的新闻稿中就是这样表述的。
可是很多年以前我们就知道这些言论是与事实不符的。一些研究项目将独立企业和特许经营企业的成功率进行了对比，结果显示，从总体上来说，特许经营企业并没有更成功。事实上，其中最有影响力的一份报告——1995年发表在小型企业经济——表示，与特许经营企业相比，独立企业更有可能存活下来，而且也能够产生更高的利润。
为什么会这样？特许经营母公司主要是为加盟企业提供品牌、系统、建议方面的支持。他们也确实做到了。但是企业必须缴纳不菲的加盟费用才能够启动，还必须遵守特许经营公司的规定，这些规定可能会影响企业的灵活性，以及对环境变化的反应能力。特许加盟通常集中在一些高度竞争的行业，例如餐饮业，这些行业的失败率也相对较高。
最重要的是，特许经营模式的加盟企业必须不断地将收入中的一部分上缴给品牌所有者，这个比例平均为5%到10%。这个比例超过了很多企业的纯利润，因此对于企业来说已经成为了沉重的负担。
研究人员认为，这些问题让特许经营加盟商的存活率低于独立企业。不过选择加盟特许经营品牌的企业通常会有更充足的资金，他们更在意如何获得更大的存活以及成功机会。
各家特许经营品牌的情况不尽相同。老牌的特许经营品牌拥有完善的网络和定义清晰的系统，同新的特许经营品牌相比，能够为企业带来更好的存活率。但是即使是在充满了竞争者领域中的年轻的特许经营品牌，只要有充满吸引力的产品，在快速增长的领域也能够给加盟商带来更大的存活几率。
对于那些正在考虑是否加盟特许经营品牌的未来的企业家来说，情况很清楚：如果你必须快速创办一家企业，无法在无人帮助的情况下开始，拥有足够的资金进行投资，那么加盟也许是一个值得考虑的选择。否则，你最好打消这个念头，努力学习，自己进行投资吧。
40多年来，在美国和欧洲，拉夫•劳伦被排进了顶级奢侈品牌行列。而在亚洲，尤其是中国内地，拉夫•劳伦至今却被当作是一个模糊不清的中端商务品牌。这是因为在过去的数年中，拉夫•劳伦在中国的品牌经营很失败，代理商与品牌商之间的矛盾在拉夫•劳伦身上异常尖锐。
奢侈品代理之惑
奢侈品行业的一个趋势就是，在中国站稳了脚跟之后，多个国际知名品牌都提出撤销原有的代理商，改为自己直营。万宝龙、巴宝莉、古驰等多个国际奢侈品牌已经收回了在中国市场上的代理权，转向直营模式。这让很多奢侈品代理商感到了生存危机。
究其原因，是品牌商看到自己的品牌在中国市场逐渐得到认可，不愿意再和别人分摊利润，想让自己的利益最大化。另一方面，也有部分品牌商为了避免自身品牌因代理商的误导而陷入混乱，拉夫•劳伦就是其中之一。
早在2009年中旬，拉夫•劳伦就花费了几百万美元聘请波斯顿咨询公司重新对中国内地市场进行调研和评估。拉夫•劳伦公司早在那时候就已经对中国区的总代理非常不满意，计划取消总代理，期望借助国际知名咨询公司的报告，重新建立起针对中国市场的包括线下、线上的一整套体系。但是近两年的时间过去，这套体系至今尚未执行。
在争分夺秒的内地市场，他们这个速度慢到简直让人不可思议。原因很可能是跟当年的万宝龙一样，与中国代理商之间的矛盾不可调和。
拉夫•劳伦的决断拉博夫&#锐822管6;劳理伦：迟在到的奢线侈品直营者。
代理商与品牌商之间的矛盾永远存在，只是在中国内地，拉夫•劳伦与其中国代理商之间的矛盾早就已经非常突出。
拉夫•劳伦有三个系列，紫标系列(Pur ple Label)、黑标系列(Black Label)和蓝标系列(Blue Label)分别代表了不同的定位，有的属于奢侈品行列，有的属于相对较贵的高端商务行列，还有的是针对年轻时尚的平价行列。
但是这三个系列的产品，在中国均被经销商混合在一起出售，价格也是混乱不堪，低端系列被售出得更多，消费者被严重误导，品牌形象被破坏殆尽。至今仍有很多内地消费者以为，拉夫•劳伦的产品就是那个满大街随处可见的仿冒 Polo。另外，拉夫•劳伦的经销商对选址也没有严格要求，参差不齐，不但错过了抢驻一线黄金地盘的时机，还在二、三线城市盲目销售，在消费者心中完全没有留下品牌定位。
当然，这些不全是代理商的错。本来代理商的使命就是卖得越多越好，并不负责塑造品牌形象。现在，一线奢侈品牌大多已经收回代理权，拉夫•劳伦的动作显得慢了几拍。不过，拉夫•劳伦的美国领导者们似乎下定决定要迎头赶上，因为晚加入游戏总比不加入要好。
弥补缺失的品牌定位
过去多年间，拉夫•劳伦在中国的品牌价值没有被充分体现，这与它长期以来最注重的只是北美市场有关系，尤其是把最高端的东西都留在北美。该品牌 70%的销售都是在北美发生，而在别的国家和地区都是依靠经销商，这不是健康的状态。现在很多一线品牌在亚洲的销售额能占据40%～50%，而拉夫•劳伦的亚洲市场仅仅贡献了9%。
现在，拉夫•劳伦上海直营店的员工已经训练有素，只要谈合作，第一句回话就是“我们不做代理!”据说，拉夫•劳伦对新开的上海专卖店非常重视，店内的陈设一定是经过现年72岁的拉夫•劳伦本人亲自过目后，认为和谐舒服才可以用。
总的来说，拉夫•劳伦正在努力弥补其在中国的品牌定位。拉夫•劳伦总裁罗格•法拉赫(Roger Farah)曾表示，中国市场是“一辈子只有一次的机遇”。他说，“我们必须迅速行动，加紧推进我们在这一地区的电子商务战略，因为我认为这将有助于衬托我们正在努力实现的品牌定位。”
拉夫•劳伦在中国的计划包括线下和线上，即直营店和电子商务同时推进。对于线上，拉夫•劳伦目前不光是在北京和上海物色店址，也在中国二、三线城市选址。
拉夫•劳伦在华发展计划是提升亚洲业绩整体计划中的一部分。最近，公司也接管了在韩国和日本的特许经营店，并正考虑在亚洲各地开设知名度高的直营店。
对于拉夫•劳伦的中国计划，瑞士桑佛•伯恩斯坦分析公司(S a n f o r d Bernstein)首席奢侈品分析师卢卡•索尔卡(LucaSolca)认为，拉夫•劳伦是一个“迟到的游戏加入者”，但其针对中产阶级的特性非常强大，如果能够成功执行，将会在中国市场获得成功。
品牌小贴士
Polo Ralph Lauren于1968年在美国纽约注册。拉夫•劳伦的设计融合浪漫的气息、创新的灵感、古典的韵味，讲究细节，面料总是给人舒适的感受，款式简洁、流畅，是美国品牌的代表创作。“圣大保罗”已成为了当今绅士休闲服饰的代名词，也是最具马球精神的品牌。
【业内点评】
意国时尚董事长严骏
2010 年11月，我曾被邀请前往伦敦参加拉夫•劳伦的一个数字旗舰店的开幕式，当时完全能够感觉到拉夫•劳伦的一些部门负责人对中国内地市场的明确态度，就是前景非常好，一定会转为直营。果然，今年年初，一些消息开始透露出来，显示出拉夫•劳伦对中国市场一整套战略的苗头。
拉夫•劳伦有两件事情是当务之急：一件是让中国人认识到这是一个非常高端的品牌;另一件是建立中国团队，选择对中国市场非常熟悉的领导人才。
拉夫•劳伦现在进中国市场，首先选址是最重要的，虽然一线城市好的位置已经被占据，但对二、三线的扩张可以等到品牌定位基本完成之后。因为对于中国二三线城市的消费者来说，有没有在北京见过这个牌子很重要，如果没有，那就会直接被忽略掉，即便拉夫•劳伦在他们附近花巨资开设了旗舰店。
第五大道奢侈品网CEO孙亚菲
国际品牌与中国代理商之间的关系演变有以下几种：“和平过渡”如Gucci;“赎买”如巴宝莉;“闹、打官司”如万宝龙。通过以上种种方式，现在一线品牌基本已经回收了代理权，或许拉夫•劳伦的这次举动，能够掀起下一轮回收代理权的趋势，就是介于一线和二线之间的奢侈品牌转为直营。但不会是全部，因为很多二线品牌的目标还是以量大为主，需要借助代理商降低专卖店的成本。拉博夫&#锐822管6;劳理伦：迟在到的奢线侈品直营者。