本土化纠劫：生死节奏
对于上述跨国企业在中国的失利，最普遍的说法是他们难以清晰洞察到中国消费者的真实需求，商业模式在中国水土不服。如果这个说法是在十几年前提出，或许能站得住脚，因为当时外资品牌刚刚进入中国，的确需要一段适应期和试错的过程。实际上，经过多年的磨合，跨国企业早已意识到本土化的必要性，本土管理团队、一定的决策权限、洞察本土消费者需求的能力？表面上看，包括百思买、家得宝、沃尔玛等在内的零售企业，这些硬件都一应俱全，但为何他们还难以逃脱亏损的噩梦？我们不妨从战略调整的角度去透析他们在中国的症结。
错误的速度感应力
百思买中国区总裁宋大卫前不久在接受媒体访问时说，“关闭中国9家门店是一个非常重要的决策。我们希望能够更合理的分配资源和投资，让花下去的钱有有效的回报。之前我们花了足够的时间去探索，发现百思买在美国的大店模式并不适合中国，所以做出关店的决定。”这个探索的时间用了多久？5年！
众所周知，家电连锁业在中国市场还处在初级阶段，消费者对价格比较敏感，对品牌和服务等附加价值的认知度较低，因此，尽管苏宁、国美的模式相对较为粗糙，但每年开店动辄百家，这种变化可谓一日千里。而百思买在进入中国两年内的门店数量也不过7家，相对迟滞的开店速度和战略调整背后，折射出百思买对中国市场的感应力迟钝。或许是因为百思买在北美较为成功，他们曾坚信，来自成熟市场的先进模式如强调消费者体验、提供高附加值的服务，假以时日，会被中国本土消费者所接受。实际上，市场的选择往往让你猝不及防，百思买迟缓的战略响应速度，错失了走上正确轨道的时点，而缺乏规模化，亦造成了供应链上的采购运营成本居高不下，吞噬了利润，作为一家上市公司，股东对业绩的要求让百思买看不到被中国消费者彻底接受的那一天。
在新兴市场，不要试图去逆市场节奏浪费时间教育消费者，所花的时间成本要远远大于顺应市场节奏的成本。这也是携带成熟市场模式进入中国易犯的关键错误。
和百思买比起来，百安居则是一个冒进的例子。2005—2006年，卫哲执掌百安居期间，一路高歌猛进，将百安居的门店数从20多家增加到50多家（其中包括收购欧倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中国版图上为26个城市、67家门店，为中国规模最大的家居连锁企业。在二三线城市，百安居虽抢得先行进入的机会，却因为没有被消费者接受，垂死挣扎。这又是一个没有顺应市场节奏的例子。我曾经对百安居进行过深入的跟踪调查，发现百安居虽然沿用了翠丰集团的单店管理模式，但由于管理人员的素质较低，顾客管理、供应链管理极为混乱，导致售后服务引来雪片一样的投诉。
本土扩张的几种节奏
从根本上来说，跨国公司在华的本土化战略节奏受到扩张状态和战略规划准备这两个重要因素的影响。
扩张状态指的是扩张效率，主观上受到跨国公司进入中国市场迫切程度的驱使，包括缓慢试探性扩张和快速全力以赴扩张两种形式，体现了跨国公司在中国市场扩张的速度和投入多寡。战略准备状态，指的是跨国公司对中国市场的熟悉程度和全球策略、管理权限的影响。
根据这两个因素，跨国公司在中国市场的扩张有四种节奏的战略选择（见表1）。
初期，跨国企业进入中国初期多数采取理性扩张的策略，但是一部分跨国企业过分审慎，在需要成熟扩张的时候仍然坚持初期的理性扩张，趋于保守，或坚守来自成熟市场的商业模式，或因为洞察本土需求不力，缺乏对本土市场特殊性的掌控能力，不敢大胆制定战略，错失了抓住中国市场变革的关键节点。
另一个值得警醒的现象是，随着中国市场战略地位提升和更多的跨国公司扩大在华业务规模，越来越多的跨国公司将重要的业务部门移至中国，放宽对中国市场的决策权限，加深本土化程度，使得跨国公司容易产生由理性扩张转变为超前扩张的倾向，家乐福早年对单店大胆放权，在中国跑马圈地，一度门店数量超过欧洲大本营，但是资源和权力过度倾斜，导致总部无法对中国区实施有效管理，就此引发了最近2年的“中央集权”改革。
超前扩张的冒进风险则体现在几个方面：
在策略上，全球总部对中国分部的具体定位不清晰，甚至对其信任不够，导致总体战略或权力分配无效。这容易造成错失市场机会或制定出不符合中国市场情况的策略。以雅虎中国为例，当sina、sohu等用新闻填充主页时，雅虎中国却沿用美国总部规定的分类式信息，不符合中国消费者习惯。由于美国对中国总部不信任，雅虎主页反复变化，使其在华品牌形象受到严重损害。
在组织结构上，跨国公司有时急于调整中国业务，以适应中国市场地位提升的需要，却对业务整合缺乏规划，导致新的结构安排重叠不合理。
在人力资源上，一些跨国公司急于拓展本土人才，却对人才配置缺乏规划，导致所增加的员工对公司发展的边际贡献率降低。冗员和人力成本大幅上升，增大公司的运营负担。以曾在中国采取“人海战术”的沃尔玛为例，一家300人的门店曾有约30名管理人员，而2007年为简化结构和减少成本，每家店至少裁撤10名管理人员。
综上所述，我认为，根据本土市场的节奏和总部的资源效率，来进行本土化的战略节奏规划，才能抓住正确的战略调整时点。
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不要一直询问想要获得一份工作
这就是信息型面试与常规面试的区别--信息型面试讨论的不是一个工作职位，而是见一些人了解他们的需要，并让他们知道你想要的是什么。"要避免去打探内部联系人和职位空缺的诱惑。如果他们觉得你非常适合，他们会主动告诉你的。"埃伦·赫克斯特布尔（Ellen Huxtable）说，他是"优势的经营理念"公司的拥有者。
但是要引导谈话
与一般的面试不同，你需要提出问题，所以你要确保在去那之前就想好到那之后你会有一些什么发现。"对于信息型面试最常见的误解就是，面试官只是在那记录下面试者的信息。其实，这应该是一个双方向的对话。"卡罗琳·塞尼撒莱文（Caroline Ceniza-Levine）说，她是职业指导师也是"六位数的开始"公司的合伙创始人。这部分是关于如何在前60秒内展现自己……
精确的推销自己
"准备好把你的故事讲的简洁但要有清晰的目标。要确保在你离开的时候，他们能知道并记住你在寻找些什么以及三个能够对你加深印象的关键点。要让他们很容易的就能想起你，并能与其他人分享你的故事，"大学生毕业生职业指导办公室的创始人克里斯汀·博赞（Christine Bolzan）说。再次回忆一下"帮助我，帮助我"的咒语。
主动提出能够提供服务
推销你自己是首要的，但是另外一个帮助你进入无职位空缺的公司的办法就是，了解你的面试官需要什么。"免费提供他们感兴趣的讲演或者是教学指导，这能够帮助你进入他们内部。谈论服务的约定，演示，和试用期等等，都是介绍你的能力的方式，"罗斯指导公司的创始人劳拉·罗斯（Laura Rose）说。
不要把对你的欢迎全部耗尽
这是非常重要的，从会见的一开始就要注意。把自己想象成一个客人。"如果你已经问问题问了三十分钟，那么这已经足够多了。如果这次会面还将继续下去，那么请给别人一些机会来决定延长还是结束这次谈话。"马图森说。
要求被引荐给另外的联系人
"在面试快要结束的时候，可以要求根据职业发展的方向推荐其他你应该去联络的人，以及那些可能会提供工作机会的人。""机会项目"公司的创始人及CEO特雷西·比尔森（Tracy Birsson）说。这样做几次后再来看一下你的人际关系网--以及你的机会--已经成倍的增长了。
让谈话继续
"表达你想要定期接受审查的愿望。之后，要保证你能做到，"阿历克西亚·弗农（Alexia Vernon）说，她是职业指导师也是一位作家。简单的要求保持联系，能保证你的访问最终能够有所收获，即使不是马上就能得到结果的。
你还有其他的关于信息型面试的小技巧么？请留言与我们分享。
各大运营商对3G市场的争夺战越演越烈，战火已从高端市场，迅速蔓延至中低端市场。中国移动数款不到千元的TD手机在市场迅速铺开，曾被指3G套餐资费过高的中国联通把门槛一再放低，中国电信则声称要将60多款700万部涵盖高中低端的CDMA手机推向市场。业界普遍认为，2011年必将成为3G普及的元年。
近期，中国联通发布了自主知识产权的手机操作系统“沃Phone”，这个看似刻意为之的事情，实际上是一个不得不为之的市场补足行为。通过iPhone的引入，联通顺利将高端用户圈入囊中，但在更为长尾的中低端市场，要凭借乐Phone打天下显然是不够的。当中国移动通过自有操作系统Ophone，以话费赠与的形式，大举进军农村及二三线城市市场，中国联通需要有自己可以控制的利器。据可靠消息，联通的策略是，以iPhone绑定中高端用户，用沃Phone 吸纳中低端用户。
特别的游戏规则
2011 年，3G终端市场正在迎来一次规模空前的大洗牌。过去被认为是战略型终端的明星机不再是电信运营商全力以赴的重点。据较早前的一份调查报告显示，在制约 3G业务发展的前四大因素中，就有三项与终端有关：终端数量少，没有吸引人的3G应用，终端价格高。2011年，中国3G发展的目标是1.5亿用户，而现在实际用户数与之还相差甚远，3G网络在经过两年的加班加点后，条件日渐成熟，中国的各县级城市甚至乡镇一级都有了信号覆盖，制约规模发展的主要问题之一就落在了终端。因此，人数众多的中低端3G长尾市场就成了目标。
也许现在仍然有不少人表示不解，有现成的Android可用，联通为何要推出沃Phone？其实联通开发沃Phone的初衷和移动开发OPhone一样，就是希望能够把自己的业务内置进去，让用户使用这些业务时更方便更易用。
但沃Phone并没有生在一个轻松的时候，苹果的iOS和谷歌的Android已如日中天，各占近半壁江山。黑莓、诺基亚、三星等各大手机厂商又都有自己的操作系统，中国移动的OPhoneOMS操作系统也没能够提供可作范本的经验。因此，联通必须创造一种有别于其他操作系统的全新游戏规则，以获得夹缝中的市场空间。
因此，中国联通为合作伙伴选择了特别的游戏规则。使用了沃Phone系统的手机厂商，需要向中国联通缴纳每台30元的使用授权费。另据说,参与系统研发的公司，在其手机推向市场后，可以向国家申请科研课题经费，作为补贴，而未参与研发的公司，则没有这个资格。为此,等于变相向研发机构提供了“终端补贴”，而 “科研经费”亦是可大可小的一件事情。要知道，这可比中国移动可以量化的终端补贴要给力多了。
而中国联通同样也将沃Phone纳入了战略终端范畴，不惜任何资源做强力推广，无论是推广渠道、补贴力度上都将会超过以往。据了解，沃Phone将在联通全国12000家门店开始推广，话费补贴力度将超过50%，目前，选择126元联通3G套餐即可零元购沃Phone，具体详则还在制定中。而对于沃 Phone今年销售目标，中国联通市场负责人于英涛透露，计划在100万部左右，品牌数量要达到7个以上，其中，国际品牌要超过一半。
目前看来，虽有三星、华为、中兴、HTC等国内外手机厂商展示了首批沃Phone终端产品，部分终端还支持双模双待、双待双通，但沃Phone手机阵营，仍然缺少国际知名企业。一部分老牌通信企业，如中兴、华为也看到投入沃Phone可能存在的风险。不过，一家通信企业人士表示，“前期沃Phone定位 1000-2000元之间的中低端手机市场，只要中国联通愿意推，在中国总能找到合适的市场空间。”
立足本土打造软环境
尽管掌握了更底层的操作系统自主权，并且受国家产业扶持力度更大，但有着OPhone的竞争及前车之鉴，沃Phone的未来受到各种质疑。
对于移动互联网产业链各方来讲，移动终端OS本身因为各方的进入，形成了一个以其为中心的移动互联网生态圈；在这个生态圈内，有运营商，终端厂商和应用开发商等来自移动互联网产业链各环节的参与者，如果一款移动终端OS具有良好的用户体验和开放性，那么整个以它为核心的生态圈中的各参与者都能因此获益，得到共赢。
所以易观国际分析认为，联通推沃Phone最根本的目的是利用移动终端OS的 “生态圈”效应，推广联通的3 G业务，达到把控终端、系统平台以及移动应用服务，稳固产业链话语权的目的。但要达成这一点，沃Phone的用户体验和应用支持和市场定位就极为重要，只有保证良好的用户体验和特色应用支持，才能“带活”整个以沃Phone平台为核心的联通自有生态圈。易观国际建议沃Phone后续应该着眼于本地化内容的开发，针对乡镇和校园等中低端用户群体加大推广力度，同时在内置服务上给予用户更高的自主选择权；若像OPhone一样不顾用户体验强推内置收费业务，发展前景必然有限。
因此，沃Phone从一开始就要做好全生态链打造的准备，从终端、系统到软件各个纬度立足于本土市场做环境培育。联通首先考虑的是充分调动开发者积极性。而最为诱人的是，中国联通推出了一种苹果和谷歌公司都很忌讳反对的合作方式。即在其平台上内置一个统一的游戏引擎，开发者基于这一平台开发后，可以轻松移植到其他系统平台，由此降低开发成本。这一做法无疑在消除开发者的后顾之忧，即使付出成本开发的应用软件在沃Phone操作系统上市场遇冷，也可以复制到其他平台上。
在分成比例上，中国联通也将给出更多优惠。目前，中国联通与软件开发者合作方式可能包括三种：收购、补贴和分成。
借此，这个一出生就被冷眼看待的中国智能手机操作系统，一旦在价格与应用方面切实满足中国用户需求，并非没有冲击力。要知道，与2G时代不同，3G时代的山寨机不再能够凭借低价与功能性优势霸占市场，因为其中的应用及服务，“绕”不开电信运营商这个关口，必然受监管被控制。而这，正是倾注所有资源与资金优势的运营商自有平台的机会所在。
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何为沃Phone？
沃Phone是中国联通推出的完全基于Linux内核的原生操作系统，而不是Android操作系统。沃Phone最大的特点是互通性，可兼容多个手机操作平台。
有七家厂商作为第一批试水企业，他们将推出沃Phone定制产品。这七家企业包括：三星、MoTo、TCL、华为、中兴、天宇、英华达。天宇朗通生产的型号为U2的沃Phone手机将作为首款采用联通自有开发的沃Phone操作系统的手机上市。接下来沃Phone开发者社区及应用下载平台也将很快发布，初期主要是免费和超低资费业务，博眼球，赚人气。
沃Phone系统初期将主要针对2500元以下的中低端3G手机开放，配合联通为此提供的终端补贴，联通计划将这一系统的产品均价降至1500元左右。