八个最危险的销售误区
商业世界中充满了对销售的误解。这八个特别可憎的误解已经不知不觉被认为是一些公司内部的“常识”。不幸的是，一旦这些误区被深深嵌入公司的文化，销售士气和销售收入的降低几乎不可避免。
在这篇文章中，我确定这八个危险的误区，解释为什么他们是误区，以及他们如何造成巨大的破坏。我还提供一些“校正”的版本，可以作为其他考虑改变销售方式的公司之指导路线。本文基本上来源于和销售大师杰夫·瑟尔的一次谈话。
误区之一：客户永远是对的
误区原因：因为客户是掏钱买单的人，销售专业人士应该总是尊重客户的意见，对吧。错了。客户和销售专业人士都知道，客户完全有可能犯错误以及不切实际。客户经常对要做什么和要买什么有非常奇怪和愚蠢的想法。客户对他们的需求会不清楚，甚至是误解；因此，销售专业人士的工作是搞清楚他们需要什么。
危险原因：假装顾客永远是对的是一种屈尊俯就，就像迎合一个被宠坏孩子的怪念头。如果客户想购买某些会劳民伤财或损害他们生意的东西会怎样？你没有责任向客户指出他们的错误？除此之外，如果你总是对客户的意见作出让步，你就会在扭曲客户的要求，而他现在知道你的公司缺乏一种骨气。
误区校正：销售代表应该帮助客户作出最好的决定。
误区之二：酒香不怕巷子深
误区原因：一种有吸引力的，易于买到的产品无可否认地比一种缺乏吸引力和难以买到的产品更容易销售出去。然而，许多产品对人们而言太过复杂而没有吸引他们来购买。例如，在消费领域，房地产购买如此复杂，需要旁边有人指导购买者完成整个过程。而在B2B销售中，往往有大量的定制服务和解决方案。所有这些都耗费时间和精力，以及销售专家的亲切关怀。
危险原因：“建立一个更好的诱饵，世界就会开辟出一条通往你门前的道路”，这一概念鼓励非销售人士倾向于将销售部门看作是对产品的些许侮辱（这么好的产品真的不需要去推销）。最糟糕的情况下，公司的很多人（特别是工程部门）开始将销售团队视作寄生虫，这使得让销售团队为完成业务而跟工程团队进行必要的合作几乎成为不可能。
误区校正：优秀的产品更容易推销，但它们仍需要被推销。
误区之三：推销等于闲扯拉关系
误区原因：在流行文化中，花言巧语，闲扯拉关系的销售人员形象—而男主角试图摆脱他—是博君一笑的廉价方式。这种过时的刻板印象直接来源于对销售部门的一种在上世纪40年代流行于好莱坞左派圈子中的势利的嫌恶。不幸的是，其在流行文化中的持久性对很多人对销售部门的看法造成了持续的影响。
危险原因：销售需要一组广泛的技能，特别是当要销售的产品涉及一家公司未来成功的关键因素的时候。作为一种活动，销售包含了心理学、交际、写作、演讲等元素，以及对具体客户问题的商业敏锐性的一般应用。当组织中的其他人坚持你必须销售的东西是“走出去请客户喝一杯”的观念时，这使得销售人员更加难于找到完成业务所需的资源。
误区校正：销售由发现需求并满足它们所组成。
误区之四：销售得到的太多了
误区原因：在许多组织中，销售专家是收入最高的非执行董事级员工。这往往让不做销售工作的人难以理解，因为“销售只是闲扯拉关系”（请查看第三个误区）。然而，销售承受着很高的失败风险，这是高收益的原因所在。销售代表承担着额外的风险，因此，当他们成功时，他们理应得到更大的回报。
危险原因：销售获得了过多的报酬这一看法造成了怨恨，这使得销售团队和其他部门一起共事变得更加困难。它不断鼓励管理层找出不支付佣金的方法，即使当他们赚了钱的时候。这总是对销售团队的销售能力造成破坏，因为有才能的销售代表会很快离开公司，去他们会受到尊重的地方另谋高就。请记住：如果销售没有做好他们的工作，就不会成就一家公司。那么，大家都会失业！
误区校正：销售报酬反映了销售活动的经济价值。
误区之五：每个人都是潜在客户
误区原因：这一误区来源于狂妄自大和缺乏重点的结合。这很容易产生那种你的公司在提供每个公司或个人都想要和需要的产品这一不切实际的场景。然而，无论对你来说，你的产品多么具有吸引力和“通用”，一些潜在客户只是没有显示出会将你的产品作为优先考虑，即使他们有购买的预算。
危险原因：一旦你开始认为每个人都是客户，你就分散了宝贵的资源去追求并不存在的机会。这在寻找潜在客户阶段行得通，此时推销电话被视作打开销售渠道的一种方式，而不是被视作消除不太可能被转换的销售线索的一个过程。最终，你还得指望一个销售团队，因为“追求垃圾车而不是布林克斯卡车”。成功的交易屈指可数，结果是损失了士气和盈利能力。
误区校正：只有完全合格的潜在客户是潜在的客户。
误区之六：永远不许回答‘不’字
误区原因：这一误区来源于遥远过去的“强行推销”的方法。其思想是不断地纠缠潜在客户，直到他们同意购买。你将拒绝看作只是为了完成销售而必须费力通过的障碍。然而，当潜在客户提出反对意见，有时候这真的意味着他们不想买（或者不打算从你这里买）。
危险原因：这实际上是个时间管理的问题。我们假定纠缠一位潜在客户，直到他最终同意购买是可能的。在这种情况下，你能够轻松地花大量时间去克服种种障碍，但你忽略了在其他地方的一次更轻松，耗费时间更少的销售的可能性。此外，一位只是因为你坚持不懈而同意成为客户的潜在客户很可能心里很不爽，会在以后给你不断制造麻烦。
误区校正：有时候‘不’确实意味着‘不’。
误区之七：优秀的推销员能把任何东西都卖出去
误区原因：尽管事实是有一些技巧对所有的销售情景都是通用的，但和过去相比，今天的推销已经变得更加专业化。在B2B销售中尤其如此，销售代表往往被期望担当为客户效劳的外包经理。因此，许多销售情景需要对客户的业务问题，以及和他们自己的客户的关系有一个详细的理解。
危险原因：这种“万能推销员”的概念使公司根据在其他市场中的经验来雇佣销售代表，但这样的人缺乏向公司的目标市场进行推销所需的商业敏锐性。这种失败对于雇佣了被劝说在一个不熟悉和不适应的环境中推销的销售员，并被他们搞得士气低落的公司来说价格昂贵。
误区校正：优秀的销售人员知道自己的长处和弱点。
误区之八：不要把钱留在桌上
误区原因：这里认为，你绝对应该尽一切可能利用每次机会去推销，因为现在购买的客户以后可能就不想买了。然而，每次你推销给客户一些额外的东西，你就冒着在给他们推销他们并不真的想要或需要的东西的风险。你的客户或许有其他对他们的长期成功很重要的优先花销。
危险原因：这一误区带来各种负面行为，诸如强行推销，填塞渠道，以及增加隐性费用。为了在你自己的收入流中获得短期收益，这将你留在牺牲你和客户的长期关系，客户的长期财务健康的境地。这不仅是糟糕的生意，还是一种反社会的行为。
误区校正：永远不要要求客户购买他们不需要的东西。
总结
“纠正的误区”为成功的推销形成一组完全合理的指导原则：
销售代表应该帮助客户制定最好的决策。
优秀的产品更容易推销，但它们仍需要被推销。
推销有需求发现和需求满足组成。
销售报酬反映了该活动的经济价值。
只有完全合格的潜在客户才是潜在的客户。
有时候‘不’确实意味着‘不’。
优秀的销售人员知道自己的长处和弱点。
永远不要要求客户购买他们不需要的东西。
对于上述跨国企业在中国的失利，最普遍的说法是他们难以清晰洞察到中国消费者的真实需求，商业模式在中国水土不服。如果这个说法是在十几年前提出，或许能站得住脚，因为当时外资品牌刚刚进入中国，的确需要一段适应期和试错的过程。实际上，经过多年的磨合，跨国企业早已意识到本土化的必要性，本土管理团队、一定的决策权限、洞察本土消费者需求的能力？表面上看，包括百思买、家得宝、沃尔玛等在内的零售企业，这些硬件都一应俱全，但为何他们还难以逃脱亏损的噩梦？我们不妨从战略调整的角度去透析他们在中国的症结。
错误的速度感应力
百思买中国区总裁宋大卫前不久在接受媒体访问时说，“关闭中国9家门店是一个非常重要的决策。我们希望能够更合理的分配资源和投资，让花下去的钱有有效的回报。之前我们花了足够的时间去探索，发现百思买在美国的大店模式并不适合中国，所以做出关店的决定。”这个探索的时间用了多久？5年！
众所周知，家电连锁业在中国市场还处在初级阶段，消费者对价格比较敏感，对品牌和服务等附加价值的认知度较低，因此，尽管苏宁、国美的模式相对较为粗糙，但每年开店动辄百家，这种变化可谓一日千里。而百思买在进入中国两年内的门店数量也不过7家，相对迟滞的开店速度和战略调整背后，折射出百思买对中国市场的感应力迟钝。或许是因为百思买在北美较为成功，他们曾坚信，来自成熟市场的先进模式如强调消费者体验、提供高附加值的服务，假以时日，会被中国本土消费者所接受。实际上，市场的选择往往让你猝不及防，百思买迟缓的战略响应速度，错失了走上正确轨道的时点，而缺乏规模化，亦造成了供应链上的采购运营成本居高不下，吞噬了利润，作为一家上市公司，股东对业绩的要求让百思买看不到被中国消费者彻底接受的那一天。
在新兴市场，不要试图去逆市场节奏浪费时间教育消费者，所花的时间成本要远远大于顺应市场节奏的成本。这也是携带成熟市场模式进入中国易犯的关键错误。
和百思买比起来，百安居则是一个冒进的例子。2005—2006年，卫哲执掌百安居期间，一路高歌猛进，将百安居的门店数从20多家增加到50多家（其中包括收购欧倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中国版图上为26个城市、67家门店，为中国规模最大的家居连锁企业。在二三线城市，百安居虽抢得先行进入的机会，却因为没有被消费者接受，垂死挣扎。这又是一个没有顺应市场节奏的例子。我曾经对百安居进行过深入的跟踪调查，发现百安居虽然沿用了翠丰集团的单店管理模式，但由于管理人员的素质较低，顾客管理、供应链管理极为混乱，导致售后服务引来雪片一样的投诉。
本土扩张的几种节奏
从根本上来说，跨国公司在华的本土化战略节奏受到扩张状态和战略规划准备这两个重要因素的影响。
扩张状态指的是扩张效率，主观上受到跨国公司进入中国市场迫切程度的驱使，包括缓慢试探性扩张和快速全力以赴扩张两种形式，体现了跨国公司在中国市场扩张的速度和投入多寡。战略准备状态，指的是跨国公司对中国市场的熟悉程度和全球策略、管理权限的影响。
根据这两个因素，跨国公司在中国市场的扩张有四种节奏的战略选择（见表1）。
初期，跨国企业进入中国初期多数采取理性扩张的策略，但是一部分跨国企业过分审慎，在需要成熟扩张的时候仍然坚持初期的理性扩张，趋于保守，或坚守来自成熟市场的商业模式，或因为洞察本土需求不力，缺乏对本土市场特殊性的掌控能力，不敢大胆制定战略，错失了抓住中国市场变革的关键节点。
另一个值得警醒的现象是，随着中国市场战略地位提升和更多的跨国公司扩大在华业务规模，越来越多的跨国公司将重要的业务部门移至中国，放宽对中国市场的决策权限，加深本土化程度，使得跨国公司容易产生由理性扩张转变为超前扩张的倾向，家乐福早年对单店大胆放权，在中国跑马圈地，一度门店数量超过欧洲大本营，但是资源和权力过度倾斜，导致总部无法对中国区实施有效管理，就此引发了最近2年的“中央集权”改革。
超前扩张的冒进风险则体现在几个方面：
在策略上，全球总部对中国分部的具体定位不清晰，甚至对其信任不够，导致总体战略或权力分配无效。这容易造成错失市场机会或制定出不符合中国市场情况的策略。以雅虎中国为例，当sina、sohu等用新闻填充主页时，雅虎中国却沿用美国总部规定的分类式信息，不符合中国消费者习惯。由于美国对中国总部不信任，雅虎主页反复变化，使其在华品牌形象受到严重损害。
在组织结构上，跨国公司有时急于调整中国业务，以适应中国市场地位提升的需要，却对业务整合缺乏规划，导致新的结构安排重叠不合理。
在人力资源上，一些跨国公司急于拓展本土人才，却对人才配置缺乏规划，导致所增加的员工对公司发展的边际贡献率降低。冗员和人力成本大幅上升，增大公司的运营负担。以曾在中国采取“人海战术”的沃尔玛为例，一家300人的门店曾有约30名管理人员，而2007年为简化结构和减少成本，每家店至少裁撤10名管理人员。
综上所述，我认为，根据本土市场的节奏和总部的资源效率，来进行本土化的战略节奏规划，才能抓住正确的战略调整时点。
终身无理由退货！消费者买回家的红木家具、红木工艺品用一段时间不喜欢了，想退就退，而且终身可以退！
近日，号称红木行业“搅局者”的家具企业连天红沿袭其一贯的大胆、创新的企业风格在其官网打出了又一开创行业先河的“终身无理由退货”的口号。连天红的这个举动与当前潜规则盛行的其他红木厂商形成鲜明的对比，让连天红“一切以消费者至上”的形象跃然眼前。
连天红方面称，凡公司所售家具产品以及工艺礼品(布艺类及垃圾桶、茶盘、盘垫等易耗品及客户定制产品除外)，在未受到损坏、污染且不影响二次销售的情况下，均可在全国各地的连天红直营销售网点享受终身无理由退货的待遇。
红木家具、红木工艺品都属奢侈品，一般来说价格比较昂贵。部分消费者在购买红木产品的时候看到这个也喜欢，看到那个也喜欢，可是出于价格昂贵的缘故，只能够忍痛割爱二者选其一，难免会心中产生些许遗憾。而连天红的“终身无理由退货”的政策一出，无异于让消费者能轻松自如的享受红木产品带来的乐趣，让他们能选到自己心仪的红木产品。消费者不喜欢现在买的家具了，可以退掉然后再去买其他的红木家具。连天红的这个政策给消费者提供了强有力的保障，充分考虑他们内心所想，在保障消费利益的同时，也为公司一直以来在广大消费者心中形成的至高品牌美誉度锦上添花。让连天红能培养一批忠实的顾客，有了坚实的群众基础，以此辐射出更加广为流传的口碑影响力，连天红倾力打造的红木帝国必定会掀起又一番红木风云。
“终身无理由退货”不仅会让广大消费者和连天红受益，同时也会惠及整个红木行业。连天红的带头举动得到广大消费者的支持和认可之后，必定会激起他们对红木产品的购买欲望，从而催热新一番红木购买浪潮。在这其中尤以红木工艺品最为显著。这些产品因其价格并不是高高在上，普通老百姓都可以参与其中。反正可以退货，哪怕就当玩票，又不会亏。但通常来说工艺品都是有升值空间的，消费者买回家天天把玩，说不定又舍不得卖了。市场有了需求，也会使得其他红木厂商更加重视红木工艺品制作，以求在工艺品市场分一杯羹。连天红的“终身无理由退货”这个大胆、创新的举措，可谓多赢之举。