推进内部市场化的心理阻力

    伊顿公司是全球领先的多元化的动力管理公司，在许多工业领域都是全球领导者，包括电源品质、输配电及控制系统；工业设备和移动工程机械所需的液压动力元件、系统和服务；商用和军用航空航天所需的燃油、液压和气动系统；以及帮助卡车和汽车提升性能、燃油经济性和安全性的动力及传动系统。伊顿公司现有约7万名员工，产品销往150多个国家和地区，2010年全年销售额为137亿美元。

    HRoot：伊顿如何根据公司业务发展战略制定企业的人才发展战略？在您看来，哪些人才管理实践会影响并决定业务战略的实现？ 

    马凯捷：人才发展战略是人力资源领导者所必须考虑的核心战略，亦是我和同事所公认的人力资源战略发展中最核心、最战略性的一个环节。对于伊顿而言，人才战略发展分为几个方面：获取人才；发展人才；领导人才，并让这些人才更好地领导其下属。 

    通过人才发展战略加快企业业务发展，不仅要关注优秀人才的获取和发展，更需要增强和建设整个组织的能力，尤其是地区性机构的组织能力建设，在新兴市场，这一点尤为重要。伊顿在新兴市场，如中国、印度、巴西、南美和东欧等地的增长非常迅速，对于人力资源部门而言，这些地区的人才获取、开发和发展尤为重要，要求也更高。 

    HRoot：您刚刚讲到说在新兴市场的人才发展可能要求会有更大的变动，或者说更高的要求。未来伊顿在新兴市场的人才管理将会呈现什么样的特色？在中国会有什么计划？ 

    马凯捷：伊顿把未来的商业战略重点放在了新兴市场上，从我的职务履新上可见一斑——我们的人力资源在这里成长得很快，公司需要一个人力资源方面的领导者能够根据业务的转移和战略的变化对公司的人力资源进行调整配合。对于人力资源部门而言，我们的工作重点集中在三个方面： 

    首先，招聘人员具有杰出的业务能力，他要有能力去招聘大量合适的员工，为伊顿在新兴市场寻找到合适的员工以促进业务的快速发展。 

    其次，伊顿设计了一套高效的入职流程，可以有效地将新员工引入到公司的体系中，并让他们尽快了解伊顿的价值观、业务，与企业的业务目标迅速融合，促进企业的发展。 

    第三，当找到合适的人，让他们了解并进入到公司的流程之后，如何让他们获得很好的发展也是我们工作的重点。此处的发展包括个人的发展和组织的发展。伊顿有非常好的培训机制——伊顿大学，为员工开设了众多培训课程——无论是远程培训课程，还是课堂培训，大量的课程都已经实现本土化，如使用当地的语言开展培训——中国的中文课程，巴西的葡萄牙语课程。通过伊顿大学这个培训平台，我们能够实现让员工获得更好发展目的。每个员工都有机会去到伊顿大学学习，甚至包括工厂的工人。工厂的工人在日常工作中不会用电脑，我们会专门在工厂设置电脑间，让他们有机会通过电脑上课。在中国，很多课程已经翻译成中文。 

    除此之外，我们致力于增强区域人力资源团队的实力，如专业领域专家。在区域团队中，除了广义的人力资源服务外，地区人力资源团队还肩负着人力资源专家的责任，如薪酬团队、员工关系团队等，他们为具体从事人力资源服务的同事提供更多专业领域的支持，而他们也将获得总部更多的支持。这些资源都是美国之外的市场所特有的。 

    HRoot：调查显示，大多数企业缺乏能够有效地帮助企业确定关键人才晋升/任命的人才库，伊顿的情况如何？ 

    马凯捷：伊顿拥有非常好的人才库。在每年的战略规划阶段，伊顿有两个非常重要的战略规划，其一是全年的业绩规划，包括业务目标、财务管理等；其二就是人才发展规划DOCA（组织能力评估），对组织人才的全面评估。组织人才的评估结果将与董事会成员进行分享和回报，并就目前人才库中储备的人才与CEO、各业务集团人力资源领导共同协商，为人才制定相应的发展计划。这是一个层级式的计划，每一层级都有相对应的体制，这个成熟的人才发展计划，我们已经使用十年了，是一套非常有效的体系。 

    HRoot：优秀人才始终是短缺资源，伊顿在新兴市场需要招募大量的人才。而随着科技的进步，社交媒介这种新的渠道被越来越多的公司开始考虑并尝试，但效果参半。伊顿也采用Facebook 、Twitter以及LinkedIn等渠道，使用效果如何？ 

    马凯捷：诚然，伊顿借助了众多社交网站作为招聘工具，如CareerBuilder.com、Facebook、Twitter和LinkedIn，其中，LinkedIn是伊顿使用最多的网站，事实上，将近50%以上专业类的新岗位的应聘者的首次接触是通过LinkedIn的渠道。社交网站拥有众多的用户，对我们而言，这是一个非常大的企业形象和品牌推广的平台。如，在Facebook上，伊顿建立了主页，Facebook的用户可以通过这个渠道了解伊顿公司的信息，如企业简介、产品以及产品应用等。 

    HRoot：伊顿非常注重新兴市场的领导力发展，给予管理者进行名为“未来领导力”的培训。培训的重点集中于哪些内容？ 

    马凯捷：伊顿有一系列领导力课程，我们称之为“领导力培训地带（In the Zone）”，分为三个层面，“Future Leader’s Zone”是其中的一个系列，主要正对年轻的管理层。针对中层领导开设的培训课程为“Advanced Leader’s Zone”。“Executive Leader’s Zone”则是针对最高层级领导者的培训。这三个系列是针对那些潜在提升的人才，给予他们强化训练。 

    此外，伊顿还有很多领导力发展课程，覆盖到所有的经理或管理人员，如前线领导者培训，这一课程针对所有工厂层面的一线管理层，包括5个核心课程，采用课堂教学的形式进行授课。我们知道第一线的管理团队、管理成员在语言方面希望采用最能够理解、最熟悉的语言，因此，这一课程我们翻译成32种语言。 

    针对所有的经理级别的人物我们也有一个领导力的模块，由四个核心课程组成，以帮助他们更好地了解企业的核心领导力的价值，这一课程被翻译成5大语言版本——中文、英语、西班牙语、葡萄牙语和德语。 

    HRoot：如今的人才在选择企业时，除了薪资，更看重企业能否提供一个很好的发展平台和职业发展规划，伊顿如何建立有效的职业发展通道，帮助员工实现其价值？ 

    马凯捷：伊顿推行的是双通道：其一是管理和领导职能方向；其二是技术或专业类的职业发展路径。员工可以选择在一个路径上发展，也可以转向承担更多的责任。在伊顿，我们非常注重培养人才广泛的管理经验、从业经历。我们创造很多机会，让员工能够在职能部门、业务团队或是不同地区之间流动，让他们拥有更多的经验、更广泛的视野，同时能够有更好的判断能力。以我为例，我就是从地区管理发展到人力资源管理。 

    HRoot：员工的敬业度和满意度对企业的发展至关重要，伊顿采取哪些举措来提高员工的忠诚度和敬业度？ 

    马凯捷：每一年我们都会进行伊顿全球员工调查，近十年来，员工的参与率高达96-98%，非常高的参与度，这表明员工非常愿意做出回应。这是一个非常好的平台和机制，可以让员工能够非常诚实地表达他们的意见。在问卷设计上，除了选择题，我们还采用开放题，员工可以写一些他的看法和评论，如此一来，我们可以从员工处得到最直接、最真实的反馈，我认为这是一套评估管理层和员工之间关系非常有效的工具。通过调查，我们可以最大程度地了解员工对伊顿、领导层和他的直接领导的看法。 

    伊顿全球员工调查也是一个非常有效地衡量和评估员工的忠诚度、满意度的方式，对于调查结果，我们的态度是非常认真和严肃的。在伊顿公司，管理者因调查结果不好而被开除的例子屡有发生。 

    在伊顿企业内部我们有一个社交平台Showpoint，企业内部员工可以实现资源共享和分享。在这个平台上，员工组成了各种各样的社区和兴趣小组，如人力资源社区。员工可以在这个平台上分享新的信息、观点和看法，我也会在这个平台的博客上讲述我对于人力资源管理的想法。 

    目前，我们的Showpoint平台上共有55个社区，伊顿全球共有9,000多名员工共同参与。社区的规模大小不一，人力资源社区较大，但也存在一些全球仅有几位同事参与的专业社区，如军工锻造社区。通过社区和兴趣小组，大大提升了员工之间的黏合度。 

    HRoot：人力资源管理流程系统化成为提高人力资源管理效能的有效方式之一，伊顿也采用Link项目来提高管理的效能。这一系统包括哪些内容？伊顿使用这套系统，取得了怎样的成就？ 

    马凯捷：我认为人力资源管理中，最具战略的第一个内容是人才发展战略，其二就是人力资源流程和工具的管理。Link项目就是将人力资源流程整合，实现最优化流程，提高流程的效益。这一项目贯穿员工在伊顿的整个职业生涯，从入职到退休整个流程。这一项目的实施分为三个阶段： 

    第一个阶段将在2011年12月正式开始完成，包括工具的统一，将关键性的流程实现标准化和统一化，提高整个运作效率。如我们现在正在做的加薪计划，一旦新的系统完成，全球员工的加薪就可以通过这一工具进行操作。 

    在第二阶段，我们会增加一些与人才管理相关的流程，如绩效评估、招聘、组织架构评估的流程等。 

    第三阶段涉及到工资薪酬的流程，目前在不同的工厂，不同的地方，大家使用薪酬管理是不一样的。 

    以入职管理为例，我们目前想做的是提高伊顿入职流程的全球共同性和连续性。目前而言，在不同的国家和地区，入职流程存在差异性，如中国的入职流程与印度是有差异的。未来我希望伊顿在全球各个地区、各个国家传递出完全相同的信息。因此，今年我的目标中，很重要的一个就是要开展全球化统一的入职流程。在这个系统的推广和实施过程中，我们先从目前已经做的最好的、全球化的流程开始进行整合，随后再整合最不同的，各个地方都不同的流程。 

    HRoot：只有可衡量才可被管理，人力资源部门工作的有效性如何衡量？伊顿采用哪些指标和工具？ 

    马凯捷：我认为人力资源部门的领导者首先应该是业务领导者或者商业人士，其次才是一个人力资源管理者。他必须了解企业的业务，与其他业务部门，如财务、运营部门一样可以看到业务数据，了解业务运行。因此，我们非常注重培养人力资源团队领导者的数据分析能力。我们采用平衡记分卡，以及专业的分析工具，在印度还有一个专业的团队来帮助我们进行数据分析，通过这样的一些非常系统的分析工具，让每一个人力资源专业人士能够更好地了解业务，了解业务的需求。 

    此外，目前伊顿在全球所有业务部门都会采用一个标准化的流程——客户关系评估流程（CRR），我们人力资源部门则借鉴这一流程进行内部客户关系的管理，收集他们的反馈，进行分析并打分。我们所面对的内部客户包括四大类：一是董事会成员；一是公司的高层领导；一是人力资源团队；另外一个是员工。我们设计了标准的问卷去了解他们的反馈，并给到每一类客户两到三个主要的行动计划，以作为对他们反馈的回应。调查的目的不在于获得高分，而是能够了解到他们对我们的期望和反馈。 

    HRoot：调查显示，企业的竞争优势正在被人力资源部门能力的严重不足所制约。在伊顿，如何建设和提升人力资源部门的能力以应对企业未来的发展？ 

    马凯捷：对于人力资源部门内部而言，最重要的是加强地区性的团队建设、组织结构建设，特别是增强地区团队建设的能力。在一些新兴的市场，比如中国、印度、东欧、南美，我们都增加了很多人力资源专业人才，因为在这些地区伊顿有大量的人才招聘，我们需要人力资源团队来满足这个地区增长的需要。所以我们也需要去发展人力资源专业人才，以满足这些地区的招聘和发展需求。 

    目前，我们正在推行全球交换项目，将各地区相关的人力资源专家送到美国进行培训。如目前伊顿中国薪酬部门的一个同事就在美国进行一个两年期的项目，另一个做绩效管理的同事也将会去到美国开展一个两年期的项目。通过这样的项目，他们可以在总部进一步了解全球的流程和实践，对他们的能力培养都是非常有帮助的。在全球其他的地方我们也有类似的项目。虽然开展这样的项目公司会花更多的预算，但是我们鼓励大家在做预算的时候要把这方面考虑进去，因为通过这样的方式对整个公司、整个HR团队人才的培养、人才的建设，都是非常有效果的。 

    HRoot：优秀的领导者一定拥有一个优秀的团队，您是如何组建您的团队，并激励团队成员共同朝着既定目标去努力？ 

    马凯捷：对我来讲，我的团队管理，或者我领导一个基本的理念是每个人都有能力，都想把事情做好，把工作做好。当员工了解到自己能够给公司带来怎样的贡献，能够创造出什么样价值的时候，就可以把他的能力调动起来。我觉得每个人的工作都很重要，每个人所做的事情都对公司有非常重要的贡献。伊顿是一个动力管理公司，我们能够帮助客户能够更加有效、更加高效和更加安全的管理动力，这个本身就是一个非常有价值的事情，我们所有的工作都和这个事情相关，每个人都能够感受到他的工作是非常重要且有意义的。因此，我会让我团队的每个人都了解到，他做的工作是非常有价值、非常有意义的，如此就可以鼓励他们最大化发挥自己的能力。同时给予他充分的授权，给他空间，让他能够为这个工作去增加自己的创造力，贡献自己的想法，这些都能够调动每个人的积极性。我是运营管理出身的，对于我的团队而言，我是一个完全不同的领导，对于他们而言，他们需要更多去了解业务、数据以及如何将业务流程融入到人力资源管理。 

    HRoot：您在2009年11月走马上任，履任现职。在这一年多时间，面对角色的变更，您的挑战和收获是什么？未来还有哪些计划？ 

    马凯捷：这是我第一份人力资源管理的工作，与我以往担任的运营管理职位不同的是，人力资源管理的岗位是职能性的。尽管这些岗位对于企业而言都至关重要，但对我而言，这是一个全新的领域。要能够适应这种变化，必须了解不同的管理职能，我的思考方式需要进行转变，这对我而言，是一个非常大的变化和挑战。 

    在这头三个月的过渡期内，我花了很多时间在学习上，学习企业对于首席人才官的期望是什么。作为伊顿的首席人才官，我所面对的是一个新的客户群体，包括董事会成员、高层管理成员以及所有的员工。而在此之前，我所担任的无论是总裁或是其他职位，我的大部分客户都是外部客户。面对新的客户，就需要了解这些新客户对人力资源部门、我本人的期望，这是我首先需要了解的。其次，我也需要了解人力资源的专业，了解为什么设计这些流程、项目等等。我很尊重人力资源领域的专业人才和专业技能。在我上任之后，我着手推行了两个大项目，其一为Link，其二是针对全球的员工健康项目，目的在于提高员工对于健康生活的理念，更高效地工作。这两个项目都是从去年开始实施的。而我今年工作的重点还在于伊顿大学内容的更新以及进一步推行领导力培训项目。  


    采访人：叶琼亚 
    采访时间：2011年2月 


    马凯捷先生（Jim McGill）简介： 

    马凯捷先生现任伊顿公司执行副总裁兼首席人力资源官。目前，他主要负责伊顿公司的全球人力资源、道德和监察工作。履任现职前，他担任伊顿公司亚太区总裁。此前，还曾担任伊顿业务体系副总裁一职。他于1994年加入伊顿电气集团，并担任多个管理职位，包括负责管理东南亚地区的主要业务运营，担任工业控制业务副总裁兼总经理。 
    马凯捷先生的职业生涯始于1977年的西屋电气，在该公司他先后承担了包括工程师、销售、市场和产品管理在内的许多不同工作。他已在西屋电气和伊顿服务超过30年。他毕业于位于美国俄亥俄州的迈阿密大学牛津分校，获化学学士学位。他还曾在全美著名商学院达特茅斯学院塔克商学院参加了全球领导力2020高级管理项目课程。马凯捷先生常驻位于美国俄亥俄州克里夫兰市的伊顿公司总部。 

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