十年孕育，伽蓝绽放
对于自己的创业经历，郑春影颇感自豪：“我一直认为，一个企业家创业的初衷，决定了这个企业的未来，这就像一个人的性格，是与生俱来的，可能一辈子也改变不了。伽蓝创业的初衷就是要做一个世界级的品牌，这是2001年伽蓝在上海成立之时就定下的目标，这么多年从没改变。”
怀揣着这份远大理想，郑春影却又十分低调，“在化妆品行业中，我还是一个学生，正在不断学习当中”。然而就是这样的一个虚心的“学生”，却不断创造着国内化妆品行业中一个又一个的“第一”：国内在百货商场、KA卖场、化妆品店、药房等多个渠道设立专柜数量最多的化妆品企业；唯一获得BASF公司“白金级”会员单位的中国企业；中国唯一一家获得2010上海世博会参展企业的化妆品企业……
做实渠道
身处快速消费品行业，渠道的拓展与控制对于伽蓝而言至关重要，伽蓝之所以能够取得今天的成绩，正取决于其不断适应企业发展状况的渠道策略。
创业初期，为了让旗下品牌被渠道所接纳，郑春影提出“以利润换市场”的经营思路，为此，伽蓝将利润全部拿出来，投入到渠道的建设和维护上，给予渠道合作伙伴以支持与帮助，实现大家共同成长。“我们认为，企业发展的初期，利润不是我们的目的，因此我们会尽可能地把利润拿出来满足代理商的利益需求。”
除了采取让利手段，伽蓝还进行了其它多种多样的尝试。伽蓝曾经搞过一次“先试销、后加盟”活动：全国一共拿出1,500家店的名额，分配给每个代理商，让他们去找一些店来，先免费提供产品试销一个月。如果一个月下来，觉得不行，只要把空瓶拿回来就可以了。如果觉得这个产品很好，再做加盟进货。最后，1,500家店全部加盟。如果没有对自己产品品质的自信，是绝对不敢有这份底气的。
所谓有舍必有得，对一部分利润暂时的舍弃，换来的是伽蓝更广阔的成长空间，在与渠道商的紧密合作下，伽蓝旗下的自然堂品牌通过专卖店的形式迅速实现了其在全国市场上的覆盖。然而在郑春影的眼中，这样的成绩固然值得欣喜，但对于打造世界级品牌而言，能力还远远不够。于是，从2006年开始，伽蓝在渠道方面进行了一个重大的突破，在保留之前专卖店优势地位的基础上，自然堂开始进军百货商场和KA渠道（大型连锁渠道）。
事实上，这一突破的实现，与渠道商的支持是分不开的。郑春影说道：“以公司当时的利润，是无法支持商超渠道投入的，在这样的情况下，我们一部分代理商就开始变成我们的合作伙伴，双方都从各自的毛利中拿出一部分来，共同参与其中。”
最初，进入属于稀缺资源的商超渠道对于伽蓝来说显得异常艰难，从2006年到2007年，二年间，自然堂在全国的专柜数量一共只发展了100余个。经过总结，伽蓝得出结论，商超渠道对于自然堂品牌的不了解是导致他们不愿意接纳自然堂品牌的重要原因。于是在2008年，伽蓝邀请全国400多家商场的负责人齐聚上海，从产品品质、品牌形象、品牌发展规划等方面，来诠释自然堂是一个什么样的品牌，伽蓝集团是一个什么样的企业。
郑春影说：“我一直觉得，如果你是一个有理想的企业，你是一个有使命的企业，你就有可能影响很多人，感召很多人，你就会让很多企业来支持你。”伴随着对伽蓝认识的加深，08年一年中，伽蓝的专柜数量就增加300多家。商超渠道的成功开拓帮助自然堂进入快速发展的阶段，截至2011年4月底，自然堂已经在全国的1,030余家商场、KA设立专柜。
借助专卖店的形式，自然堂品牌获得长足的发展，在取得一定市场基础的情况下，通过对商场渠道的拓展来使品牌价值得到进一步的提升，反过来又促进了专卖店的发展，实现了商超渠道和专卖店渠道的齐头并进，这是两个没有冲突的互补的渠道，而这也恰恰为伽蓝打造世界级品牌的目标奠定了坚实的基础。
在引进人才上摔过跤但爬起来了
作为一个立志打造世界级品牌的企业，伽蓝对于人才的渴求一直也没有停止过。“立足中国品牌市场，我觉得应该多向国际品牌获取更多的有益经验，因此国际品牌的人才引进是十分重要的。”郑春影说道。
然而事实上，伽蓝的人才引进之路并不平坦。“我们刚开始的时候也遇到一些问题，总结出来的结论是：之所以有些人才引进后用不好，一个重要的原因就是对他们的期望值过高。”郑春影坦言：“对于多数的人才而言，他们的主要能力一般都是集中在某一个领域。如果你指望着通过引入一两个人就能够把那些国际品牌的东西全部复制到你的企业中来的话，那就大错特错了。”
如何让外部引进的人才能够迅速地和伽蓝的文化相融合，同样也是一个曾经困扰郑春影的问题。“刚刚开始引进人才的时候，一味要求他们完全按照我们的方式做，结果情况很不好。后来又觉得，我既然引进了他们，是不是就是要按照他们的方法来做呢？结果发现也不对。毕竟他们的那套做法，是在之前的那个企业里面才能适应的。”
长时间的摸索与思考，帮助伽蓝找到了一条适合自身的人才引进之路。外部的经理人在进入企业正式上岗之前，先在内部进行调研，和每个部门的员工进行谈话，这样的做法使其在正式承担使命时，已对企业的特点有了较为全面的了解，能够将以前处理问题的一些方法与伽蓝的文化相融合，实现与伽蓝整个管理体系的吻合。同时，伽蓝用人所长，不给予人才过高的压力，让他们能够从容融入企业，发挥价值。
用沟通保证执行
伽蓝取得今天的成绩，离不开强大的执行力，而这一点，则源于企业内部成熟的沟通机制。在伽蓝，只要是关乎企业发展的重要事务，决策之前都会采用集体讨论的方式沟通，而这其中最关键的一点就是：让未来真正执行这一决策的人直接参与到讨论中去。郑春影认为“你不可以自己做出一个决定，然后就让下面的人去执行，如果执行者对这个决策并不理解，那么他在执行的时候一定不会全力以赴”。
以自然堂正在做的新彩妆这一决策为例，在前后两年的讨论研究过程中，从消费者、营业员，到培训师、彩妆师、销售主管、省区经理，全都参与其中。充分听取了他们对于产品的价格、包装、色彩等各个方面的看法。之所以这样做，就是为了让具体推广这个产品的那些人们自己首先能够真正接受它，如果他们自己对产品都不接受，那推广的效果就可想而知了。
郑春影介绍道：“伽蓝强调的是三个统一：第一，认识上的统一，就是大家都要明白是怎么回事；第二就是要达到思想上的统一，即大家都能够赞同这个事情；最后就是行动上的统一。”实际操作过程中，“三个统一”并不容易实现，大量沟通成本的付出几乎是无法避免的，但郑春影认为，这样的成本付出是绝对值得的，在他看来，这个阶段的沟通成本再高，也会比在执行阶段出现错误而需要付出的成本低得多。
打造以消费者为中心的平台企业
“郑董不是一个喜欢谈过去的人，他更喜欢谈企业发展的未来”，熟识郑春影的人告诉记者。
对于未来，郑春影毫不掩饰他的野心：“我们要做成一个国际性的日用品企业。过去十年，我们就做护肤品，而接下去，我们将打造一个大日化企业。”按照伽蓝的计划，美素和自然堂这两个品牌都会在今年推出彩妆，自然堂男士护肤品也将在今年的八 九月间上市。此外，一个专门负责洗护类产品的部门也会在今年成立，准备用两到三年的时间，再打造一个新品牌。
对于世界级品牌的打造绝不仅仅只限于产品线的拓展，伽蓝对于品牌经营理念的不断完善同样值得关注。2011年2月21日，浦江之畔的上海国际会议中心内，伽蓝集团举行的成立十周年的年会，从更高的战略层面出发，将会议主题确定为“以消费者为中心的终端管理变革”。
“在快速扩张过程当中，大家都容易忽略商业的本质，那就是为消费者创造价值，”郑春影认为。为了实现以消费者为中心的经营模式，伽蓝延续着从创业之初就奉行的看法，在保证代理商利润的前提下，更多地把资源投入到销售终端上去：对终端销售人员进行更多的专业知识培训，以更好地为消费者提供更专业的护肤咨询服务，对终端店面、专柜形象进行提升，为消费者提供更舒适、温馨、惬意、人性化的消费体验。
“经销商初期做这些事情的积极性也许并不大，但我们必须要坚持，一定要让经销商回到以消费者为中心的轨道中去。伽蓝现在是一个平台化的公司，他要帮助上面的代理商、经销商提升自己的管理水平，并为员工提供更好的发展机会，为社会创造更大的价值，以符合伽蓝打造世界级品牌的目标。”郑春影的一切思路，都是从世界级品牌出发的。
如何在碎片化时代，实现品牌与受众的精准对接？这一直是困扰广告业的难题。而今，悠易互通的CEO刘竣丰找到了自己的答案。
这家由网络技术专家和广告人联手创办的公司，专注于网络精准定向技术的自主研发与网络营销服务，在最近又一次得到了2000万美元的融资。投资方橡树投资这样评价悠易互通：“它不仅改变了互联网广告的定义，更在如何到达并影响受众及提升用户体验方面树立了全新的行业标准”。
“创业的人都属于不安分的人”
在悠易互通CEO刘竣丰看来，那些成功的创业者们似乎都有着某些相似的基因：不安分的内心、近乎偏执的执着以及勇于冒险的精神。刘竣丰说自己就是那种不安分的人。“我创业一般都是先一定要好玩，我自己喜欢，再去考虑赚不赚钱。”这是刘竣丰的创业原则。
大学毕业后，刘竣丰进入了麦肯光明，在这家顶尖的4A广告公司负责媒介策划。刚开始他对很多传统的广告理论非常感兴趣，并主动地深入去研究，但是后来发现这种传统的广告模式变得十分无聊：“有很多东西根本没有办法量化，传统的广告理论有点虚。”
离开麦肯光明，刘竣丰与别人合伙创立了酷热影音(暴风影音前身)。暴风影音当时的目标是要打造一个万能播放器，属于离线产品，刘竣丰的理想更偏向互联网，于是在暴风影音取得傲人成绩之时，刘竣丰毅然决定离开，创办了属于自己的事业——悠易互通。
技术驱动的受众网络
互联网技术对广告业的冲击并不是个新鲜的话题，当传统广告公司面对这种冲击有些难以招架的时候，却也造就了另一批以技术为驱动的新型广告公司：广告中的技术派。
其实，在创立悠易互通之初，刘竣丰就已经把这家公司定位成一个以技术为核心的公司，而非一家单纯的广告公司。在广告业内很少人像刘竣丰一样对技术是如此的推崇，在悠易互通的人员构成中，技术团队占了整个团队的1/3以上，这在传统的广告公司看来简直是一件不可思议的事情。对技术的足够重视，得益于刘竣丰对当下营销环境的洞察：在他看来受众已经不再是铁板一块，而是变得越加碎片化，这使得广告的跨媒体整合已变得复杂到需要有高端的技术来解决问题；另一方面，对广告投放时的优化控制及效果的监控，也需要有技术工具强力支持。
自2007年成立以来，悠易互通一直坚持以技术为核心驱动广告发展。随着自身技术的不断成熟，再加上资本的有力推动，悠易互通提出了“中国受众网络”的概念，代替了原来的口号，“这个概念不是突然提出来的。而是我们认为在技术和资本实力达到一定程度的时候才提出来。”刘竣丰表示。
事实上，最让刘竣丰得意的是概念背后的数据库支撑。截止目前，悠易互通拥有超过5亿用户的互联网总样本，其中有效的活跃样本达到2.5亿，覆盖国内网民总数的50%以上。所谓有效的活跃样本指的是在4周内有活跃的10次以上访问轨迹的用户样本，如不符合要求，就会被系统剔除。这样严格的筛选过程，悠易互通每周都会进行，以保证数据库的鲜活有效。
直击“人”心的新广告逻辑
一个创新模式的背后往往都会有一个颠覆性的逻辑。传统的广告逻辑是先研究媒体的属性，然后分析该媒体的主要受众人群是否与广告主的潜在消费者匹配，再去选媒体。
看似合理的逻辑却开始与瞬息万变的营销环境格格不入了。狄更斯曾说：“人们面前有各样事物，人们面前一无所有”。广告主也一样，面对媒介碎片化，受众的碎片化，单一的媒体无法覆盖到全部的消费群体。怎么办？悠易互通改变了传统的逻辑：“抛弃寻找媒体的想法！我们直接找人！”
简单来讲，悠易互通这种直击人心的做法是：先锁定目标人群，再进行媒体覆盖，让广告主的信息在最合适的时间最大化的传达给最合适的人。当媒体和受众变成碎片的时候，悠易互通想的是如何把这些碎片重新归聚起来。
悠易互通用先进的搜索引擎、云计算、SVM技术，通过分析受众数据库中每个用户的cookie浏览记录，提取网页中的关键词，找到用户的兴趣关注点。从面目模糊的庞大受众中，分出清晰的有个性特征的小族群来，提炼出22个行业分类，230个产品分类。
然后通过内容定向、行为定向、技术定向，将有着同一价值追求、生活模式与文化特征的众多个体聚合到一起。用最小的传播代价获取最大化的传播效果，帮助广告主将浪费掉的传播资源的传播效能重新找回来。
通过内容定向，我们选择与广告页面最匹配的正文页面推送广告；在行为定向中，我们根据用户兴趣属性(22个行业分类、230个产品分类、自定义品牌分类)提供相匹配的广告；技术定向则可以实现地域、时间、天气、频次、浏览器、OS和URL等方面的精准投放。
5月10日，悠易互通的新网站正式上线，记者发现新的公司LOGO已经开始使用，而“中国受众网络”的标题赫然与公司LOGO并列在一起。看来这家极度崇尚技术，并以庞大的受众网络引以为傲的互联网广告公司，在引入资本之后，已经在蓄势待发，准备好再一次冲刺。
但是能力不能说明一切。每家公司都需要与其核心价值观相契合的员工，这些原则界定了你是一家什么样的公司，同时也影响着公司的日常商业决策。那些不能拥护企业共享文化的员工反而会使之弱化，与企业创造自我价值、实现积极进取的核心文化渐行渐远。依我看，无论是微软还是PS90以及任何其他组织，每家公司的招聘流程都应致力于筛选出最符合公司文化的员工。
和大多数经理人一样，作为Grand Circle Travel公司——一家面向50岁以上美国人、年收入6亿美元的国际旅行社——的老板，我发现公司内部对企业文化和价值观的认同要比能力和经验重要得多。多数情况下，如果一名员工能够分享企业价值观，我们可以教他任何工作技能。这正是为何十多年前我们就采用了以价值观为基础的招聘模式。这一决定不仅提升了我们招聘工作的效果，同时也促进了所有员工和整个公司的长期成功。
通过面试看出个人的价值观听起来难以操作，但要让整个公司及招聘经理接受这种做法也并不难。在建立以价值观为基础的招聘流程时，有三点建议必须牢记：
不要仅仅让求职者讲述他们如何赞同你公司的价值观，要让他们自己展示出来。通过观察他们和其他应聘者及正式员工的交流，你可以更深地了解一个人。在Grand Circle公司 ，我们的招聘流程中含有一次小组面试，即许多不同求职者在同一时间参加不同职位的面试。我们旁观应聘者如何承担起独特甚至奇怪的挑战，了解他们彼此之间怎样交流。在各种场景表现中，应聘者显示出他们是否具备了我们的核心价值观，即坦率沟通、勇于冒险，高效优质、团队合作、与时俱进的精神。例如，冒险精神的测试是通过让应聘者角色扮演这样一种情景，当一位同事被派遣出城办事后，让一个经验不足的员工来替他做一次重要的汇报，此时看这位应聘者会如何应对。我们还让应聘者做一项“生鸡蛋坠落练习”，所有人分成不同小组一起设计一个装鸡蛋的“旅行装容器（只能使用稻草和布条）”，然后策划一出营销展示会来推销接下来的鸡蛋坠落过程，即在把鸡蛋装进容器后将其在10英尺高的地方扔下。通过这个练习，我们能够很快发现哪些人拥有领导力和团队精神，哪些人能够出色地处理特殊情况以及哪些人对公司背景做了详尽的了解。
自己对公司的文化和价值观要做到了如指掌。你不会去雇用那些注定失败的求职者，白白耗费彼此的精力和时间。彼此坦诚是避免发生此种情况的良方。如果潜在的员工确信自己不能融入企业的文化，自己就会一走了之。我们见过许多类似情况，例如某位男士认为我们的“生鸡蛋坠落练习”非常不可思议，而另一位女士则宣称她不想成为“到这里来吧（kumbaya）文化”的一员。第一轮面试时就剔除这些人要比在工作开展一段日子后再发现他们不能适应公司价值观有效得多。
别把能力面试和价值观面试绑在一起。当独立评估应聘者价值观时，你会发现一些特别的东西，而这在合二为一既做价值观又做能力的面试中是显现不出来的。我们公司的一位年轻新秀当初来参加小组面试时几乎没有任何相关工作经验——若只看技能的话，他肯定落榜——但是他向我们展示了自己的雄心壮志和卓越的领导才能，以至于我们当场就决定录用他。
招聘到能融入企业文化的员工是保证公司基业长青的最佳方式。它带来了更高的员工留职率（我们公司43%的员工在其岗位上工作满5年甚至更久），更好的员工敬业度并且与客户的联系也更为紧密。在招聘过程中，你不觉得现在是时候把价值观而不是能力作为招聘的首要标准吗？