职场女性：善用“男性气质”

　 14年过去，肯特·瓦格纳（Kent Wagner）的唱片商店“千禧音乐”（Millennium Music）成了时间的弃儿。那是2008年7月的一天，肯特站在位于美国查尔斯顿市商业区的门店面前，若有所思。这是他最后一次在心底里呼唤自己的唱片店了，曾经承载光荣与梦想的门店（高峰时达7家），很快要幻化成记忆里一缕灰烬的余烟。 

　　同所有唱片店一样，“千禧音乐”遭受着数字音乐浪潮的冲击。变革势头如此之猛，全球五大唱片公司的业务不断萎缩，苹果音乐商店iTunes更是敲响了音乐CD的丧钟。早在2006年，美国最大的唱片连锁零售企业Tower Records就宣布关闭全部门店，转入线上销售。现在，“千禧音乐”最后一家门店在租约到期后也将不再续租。数字音乐时代，期望一家唱片店每月支付3万美元的房租，确实有些不切实际。 

　　一门优雅的生意 

　　“千禧音乐”创立时，CD机还是音乐爱好者的必备物品，索尼随身听仍旧风靡全球。店内有乐迷们在别处很难找到的老唱片，有大量的古典与爵士乐唱片，店员们熟悉各种音乐类别，熟知各种音乐掌故，出售唱片的同时捎带传递音乐知识。作为一名音乐爱好者，肯特常对员工说：“一家唱片店就是一个教堂，音乐是连接心灵的纽带。既然人们来这里，就要引导他们找到内心的声音。”——听上去，一点也不像一个生意人在说话。 

　　最初几年，肯特的经营哲学落实得很好。“千禧音乐”每年营业收入增长20%以上，鼎盛时期，连锁店分布在北卡罗来纳州和南卡罗来纳州的几个城市，雇佣超过100名员工，最高年销售额达1000万美元。除了销售唱片，“千禧音乐”的业务还扩展到书籍出售与DVD光盘出租，位于查尔斯顿市的旗舰店成了当地的文化活动中心，店内常有现场爵士乐表演，增开了餐饮区和酒吧区。 

　　如同咖啡馆滋润人的日常生活，唱片店影响人的人文生活。唱片和咖啡豆一样重要，逛唱片店是一种生活方式。“千禧音乐”的门店有散发原木香味的唱片架，有艺术家亲笔签名的音乐海报，有慵懒舒适的店内音乐与沙发，让人流连忘返。知名乐队现场签售的日子，歌迷一早在店外排队等候，他们的热情感染了路人。有人在“千禧音乐”结识新朋友，有人在“千禧音乐”邂逅挚爱，经营唱片店真是一门优雅的生意。 

　　可是，一块石子坠入湖面，涟漪四散，宁静消失了。Napster就是这样一块石子。这一革命性的P2P软件让人们轻松获取联网电脑里的音乐文件，撕开了版权保护的一道口子。尽管日后遭遇五大唱片公司诉讼，Napster宣告破产，可是潘多拉魔盒已经打开，数字音乐共享已是大势所趋。唱片公司、音乐从业者、音乐设备制造商、唱片店，产业链各环节均面临生死考验，肯特唯有自我暗示：“整个音乐行业在衰退，但我们不一样。” 

　　不能坐以待毙 

　　事实证明，“千禧音乐”没有什么不一样。千禧年过去，“千禧音乐”的艰难时日开始了。肯特做了能做的一切，然而只是徒劳。连续7年，营业收入大幅减少。一年一年，损失不断加剧，公司持续流血。肯特和他的搭档克莱顿·伍德森（Clayton Woodson，时任市场部主管）不得不作出决定：要么关掉生意，宣布倒闭；要么试着改变，进入完全不一样的领域。 

　　希望悬于一线 

　　对于拥有iPod的音乐爱好者来说，曲目复制出来以后CD就没有用处了。于是从2006年开始，在经营新唱片之余，“千禧音乐”开始回收二手CD、DVD、书籍，再在亚马逊、eBay和其他一些网站上出售这些商品——一张唱片的售价比在iTunes上购买该唱片所有歌曲的价格要低得多。“千禧音乐”开出的交换条件很是诱人：13 5张CD换取一台入门级的佳能数码相机，750张CD换取一台47英寸的高清电视，25张CD或17张DVD换取一个iPod shuffle音乐播放器。顾客还可以选择兑换现金，一张CD平均价格为2美元。 

   　二手音像制品回收业务很受欢迎。业务虽小，好歹赚钱，虽不能拯救实体店，却是希望所在。肯特和克莱顿决定坚持下去，因为不行动就是坐以待毙。可一想到沦落到了倒卖二手货的地步，心中不免一阵悲凉。 

　　2006年，“千禧音乐”开通二手音像制品交换网站FeedYourPlayer.com，很快引起Digg和Tech等科技网站的关注，流量从最初的每周几百名访问者增加到每周1.5万名访问者，网站每周能收6000多个包裹。吸引全美国的音乐爱好者出售手中的旧音像制品，以极其低廉的价格在网上重新销售，再赚取其中差价，这是FeedYourPlayer盈利的核心。这一模式能够成立，有赖于完善的版权保护体系。肯特的野心是收集全球的二手音像制品，进一步拉低iTunes上歌曲的售价，为音乐爱好者带来更多实惠。 

　　2007年，在线业务带来了40万美元的营业收入，卖到英国的二手唱片比卖到南卡罗来纳州的还要多。这一年，苦苦挣扎中的实体店损失了将近100万美元。在线业务的增长不可避免地造成了人手的紧张，肯特开始从实体店抽调员工填补空缺。当年9月，他召集全体员工（此时唱片店尚有50名雇员）开了一个大会，宣布公司未来的发展重点转入线上，近期实体店继续营业，但大部分资源将投向FeedYourPlayer，克莱顿全面负责在线业务的开拓。 

　　尽管早有准备，员工们听到这一消息还是很受伤，因为他们习惯了引领潮流。肯特理解他们的感受，连他自己也存在抵触情绪。他的心里残存一丝希望，幻想通过缩小规模或迁移店址保住商店。这种情绪很自然：对过去的留恋，对未来的恐惧，都将阻碍人们的脚步。技术更迭总会清洗掉一批企业，大部分落败者的主要精力都花在摆脱缠身蛛网、寻找突围方向上，它们不是死于抗争，而是死于精疲力竭。 

　　“千禧音乐”的顾客逐渐离开了。唱片店一家家关闭，仅存的旗舰店转向二手商品买卖，不再有最新的音乐作品出售。2008年夏天，肯特和克莱顿作出最终决定：关闭旗舰店，公司搬离繁华商业区。在肯特的办公室，他们为在线网站取了新名字“AbundaTrade.com”。公司正在进入一片蓝海，必须给人全新形象。毫无疑问，这是一个冒险过深渊的举动。他们拔出了浴缸的塞子，水可能很快流干，可已经顾不上这些了。 

　　旗舰店关闭前的几个星期，“千禧音乐”举办了一场告别晚会，名为“谢谢你，查尔斯顿”。肯特邀请了“千禧音乐”的一些老顾客来参加，一些附近的居民也来了，包括查尔斯顿学院的学生和陆军军官学校的学员。交响乐爱好者挤满商店的古典音乐专区，一边聊天一边品尝香槟，员工与顾客分享啤酒与汉堡，这是一次苦乐参半的聚会。 

　　路越走越宽 

　　业务转换的速度很快。上帝无意间开了一个玩笑，经营的产品变旧了，经营方式却变新潮了。原本舒适安逸的传统零售企业变成了秩序井然的高科技企业，AbundaTrade收集二手CD、DVD、书籍，除了提供iPod播放器、高清电视、摄像机，还提供其他兑换选项，如与百思买、苹果等公司合作发行的消费卡。用户只需要在线注册，输入将要出售商品的条形码，估定价格，几天后会收到一个邮资已付的纸箱，把二手物品装好寄给AbundaTrade即可。公司也从唱片批发商或倒闭的唱片商店那里收集二手光盘。根据肯特的经验，这是一个极其庞大的市场，单在查尔斯顿地区，就有大约1000万张CD可回收，数据相当可靠，因为“千禧音乐”卖出了其中的一半。 

　　成绩令人振奋。AbundaTrade每周大约收到1.5万件包裹，二手音像制品销售到了海外市场（日本顾客购买了很多重金属音乐CD）。2009年，AbundaTrade营业收入达300万美元。“千禧音乐”最后剩下的30名员工中，有12名在AbundaTrade得到了新工作。唱片店的老员工罗伯特很高兴有了新工作，不过偶尔也会怀念一下旧时光。他以前是门店管理者，现在负责仓库的存货管理。他说：“就感情来说，有些残酷，我们不再卖自己喜欢的音乐作品，我们做的只是将物品移到门外。” 

　　相比唱片店，这确实是完全不同的世界。网站很大程度上按指令在运行，在AbundaTrade面积达6000平方米的仓库，20名员工中的一半在检查运入的二手货品，看看有无刮痕或瑕疵。实体唱片用起来不如数字音乐方便，送货速度更要加快，公司因此昼夜不停地发货。 

　　创立两年，AbundaTrade回收了超过100吨的CD、DVD、书籍。不过业内人士担心，尽管每天有上千笔交易在亚马逊达成，但毕竟二手CD的供应量有限，没有足够多的产品支撑公司的长期战略，怎么看也只是一桩临时买卖。另外，一家以销售最新版本音乐作品为荣的公司，改为销售二手音像制品，听上去确实有些滑稽。 

　　然而肯特和克莱顿并不介意，他们的商业目光延伸到了更远的地方。其实，网站由FeedYourPlayer（喂养你的播放器）改为AbundaTrade（富余物品交易）已经描绘出了未来的发展空间。2010年，网站开始回收塑料制品，如使用过的酸奶杯和其他一些塑料容器。 

　　AbundaTrade要让美国消费者投入产品再利用的大潮，在皮夹子与生活环境之间实现共赢。这一“聪明的消费主张”已有成功先例：电子产品回收网站Gazelle走的就是废物再利用的路子。消费者在Gazelle输入将要出售的电子产品的相关信息，就会出现该产品的价格曲线图，网站根据综合情况出价收购。通过在线低价购入多种电子产品（手机、笔记本电脑、数码相机、LCD显示屏等）再出售，Gazelle实现了商业上的极大成功。 

　　没有公司命中注定被淘汰，经历过死的企业，更懂得生的意义。肯特说：“我们已经死过一次，适应力是我们的长项，我们的路一定会越走越宽。”

　  2002年，亚马逊进入历史发展新阶段，亚马逊网络服务（AWS）投入使用，由此转型成为一个真正的应用服务供应商，与合作伙伴分享发展电子商务的经验，公开自己的创新流程。如今，许多公司、独立开发商和中间设备集成商都在使用这些网络服务，与亚马逊平台一起创造适合开放式创新的商业生态系统。2005年，亚马逊还决定扩大网络服务的范围，将存储容量和计算能力释放给其他公司。合作者可以租用亚马逊平台的空间经营生意，或者出租自己的交易能力进行销售与筹资，租用亚马逊的仓库和分配系统储存、运送商品。 

　　像亚马逊这样的公司可以将自身服务与其合作伙伴连接起来，改变合作伙伴开发、制造和分销产品的方式。亚马逊的平台开放分为三个层面：第一，开放平台和信息技术基础架构；第二，在电子商务行业中扮演孵化器角色；第三，在认证开发者的帮助下，扩大平台使用范围。 

　　开放与商机之间有平衡点 

　　2002年，亚马逊的开发部门就对XML（可扩展标示语言）服务项目（亚马逊网络服务项目的前身）进行测试，目的在于开发一个以XML为基础的应用程序界面（API），使合作伙伴能够直接进入亚马逊的数据库查询信息。XML的使用意味着整个平台观念的彻底转型，这是一次冒险的赌博。 

　　最终，这项计划获得审核通过。目前亚马逊提供大约十种不同的网络服务项目，帮助合作伙伴从头开始建立一个真正的电子商务网站，包括基础建设服务、支付记账服务、亚马逊商品配送与合作营销服务、网络搜索与信息服务等。 

　　亚马逊可以为零售商提供交钥匙电子商务服务：包括接近亚马逊的活跃用户、建立在线网络前端及其他顾客服务、订单配送（产品包装和运送）、支付服务、通过邮件和电话查询的售后服务。这些服务遵循一个使用原则，即合作者仅需为其使用的服务付费。由于主动出击，亚马逊平台成为电子商务领域的主导设计与业界标准。此外，平台开放还使亚马逊挖掘出了新的价值沉淀（外部开发者的创新应用程序），这些应用程序使亚马逊的经营范围获得极大延伸。 

　　亚马逊的实践表明，一家公司要找到开放与商机之间的平衡点是可能的，关键在于开放的内容与对象。依照价值获取的基本原则，开放度太大会导致系统失控、不稳定；开放度不够又会导致吸引力不够、创新机会减少，即价值创新减弱。 

　　艾伦（Alan）是亚马逊独立开发者中的一员。他的网站提供一个简单的搜索框，用来搜索和购买亚马逊网站上供应的产品。点击选定的产品，浏览者可以看到产品的图片与信息、价格和消费者建议，还可以在线购买。虽然看起来没有什么特殊之处，但仔细研究会发现，网站有一些亚马逊平台没有的功能，例如顾客寻找一盘电影DVD时，可以上Netflix查看是否还有该电影出租；搜寻一盘音乐CD，点击一下就可以知道iTunes是否有该CD下载。 

　　ScoutPal是独立开发者获得成功的另一个案例，这是一个基于亚马逊网络服务的应用程序，用户可以通过手机或其他无线设备在亚马逊搜寻二手书、CD、DVD、录像带或可回收物品。输入国际标准书号或通用产品代码后，程序能够显示相关信息，包括市场价格、数量、销售排行、版本、实用性和其他细节。此外，ScoutPal还能报告Facebook.com和PriceGrabber.com上的产品价格。亚马逊鼓励外部开发者创新，与他们共享创新成果。成千上万个开发者开发的产品使亚马逊平台变成了一个真正的实验室。作为补充服务提供商，开发者致力于新服务项目的开发，这些新服务项目可能某天就会被纳入亚马逊平台之中。 

　　亚马逊注册集成商是旗舰 

　　在过去6年中，亚马逊已提供了大约十种不同的网络服务项目，为其合作伙伴创造了重要的机会，也为消费者带来了商业价值。然而，使用亚马逊网络服务，需要对软件开发与应用集成的方法具有深层次认识，这涉及到与亚马逊的应用程序界面无缝的交互合作，同时要紧跟亚马逊注册集成商公司的新式网络服务项目的开发动向。 

　　亚马逊注册集成商为商家与亚马逊平台之间的合作提供了有效的商业运作模式。如今，一些亚马逊注册集成商专门研究开发创新方案，方案都建立在特定的亚马逊网络服务的基础之上，如FreshBooks(Amazon FPS)、RightScale (Amazon EC2) 或者 ElasticDrive (Amazon S3)。使用注册集成商的最大好处在于消除了集成过程中的复杂性，能简易快速有效地添加亚马逊网络作为信道。有了这些注册集成商，亚马逊才能够利用外部资源于最优方案，提高其创新资产的价值，并能在商业生态系统中传播自己的技术。 

　　亚马逊还可以挖掘外部技术来源，以强化它的电子零售业务与应用服务提供商（ASP）角色。亚马逊注册集成商是公司链接外部的纽带，通过亚马逊现有业务的外部市场渠道出售内部资源。所有这些中介软件集成商都可以看作亚马逊的旗舰，提升了亚马逊的核心技术。诸如MorseBest（Mercent衍生公司）和Mercent or Monsoon（Mercent衍生公司）这样的集成商，价值就体现于此。 

　　开放的进一步思考 

　　平台开放显然是在一个控制环境适度放松的政策下进行的。合作伙伴之间的纽带在一种去中心化的状态下形成，但商业生态系统的中心企业这块基石却在设法控制所有的新节点。也就是说，价值获取限制了系统的开放性。对合作者的活动加以约束是只有强大的企业才能实施的策略，一个创新系统的开放程度，取决于中心企业的实力及在此生态系统中保持实力的方式（合同链接、独家代理、知识产权管理等方式）。 

　　另一个问题涉及到开放式创新战略的层次分析。开放式创新是一个整体分析研究，企业内部网络发挥着重要作用。这个网络结构以及商业伙伴间的关系性质需要进一步明确。正如有人所言：“当公司极度依赖其他公司提供新技术，或者需要他人支持将新技术引入市场的时候，开放平台要想成功就必须强调外部网络管理，这种做法合乎逻辑。” 

　　在此基础上，基于生态系统的观点提出一种互补构架，以便更好地察知价值在系统成员之间如何被创造与分享，更好地理解每个合作者加入体系的诱因及相关商业模式的选择。商业生态系统作为治理结构，规范着参与者的行为准则，使他们意识到系统的目标只有在共同合作的情况下才能实现。 

　　传统的分析工具显然无法描述商业生态系统的功能，也不能察觉到潜在的竞争态势。竞争的真正位置是什么？战场在哪里？这个大问号清晰地呈现在我们面前。例如，在苹果公司、微软以及谷歌之间，或者它们的生态系统之间是否存在激烈的竞争？对其进行纵向、横向的解析之后，商业生态系统被定义为公司组合的新模式。在一个商业生态系统中，缝隙企业为中心企业的目标服务。它们鞭策着内部有冲突的商业生态系统，或者开发系统的外部环境。在这个意义上，一个特定商业生态系统中的所有成员都放开了自己的一部分自治权，结合成一个完整而独特的整体。 

　　过去10年，建造信息基础架构与技术知识花费了亚马逊27亿美元。如今，它的核心竞争力在建立电子商务解决方案上。这些投资使亚马逊平台具备了动态能力。 

　　迄今为止，开放平台获得成功的故事通常只涉及市场势力大、消费者信赖的成功大企业。当然，这并不意味着中小企业或者新成立企业的开放式创新战略不会成功，只是拥有著名品牌与强健的价值网络基础的企业实行这一战略，貌似更容易一些。 

　　平台战略在开放式创新中扮演着重要的角色，平台的发展造就了开放式创新过程中合作双方的关系性质。平台的开放度越大，越能加强商业伙伴的合作。当这些平台依赖开放的模块化结构（而不是封闭的铁板一块）时，会为整个商业生态系统创造更多的革新机会。由此可见，网络的外部效应正是开放式创新动力的核心。平台使可供其他公司使用的软件相互联合，从而进行业务革新；在一个自我强化循环中，反过来使亚马逊获得支撑，将相关技术传递到整个生态系统之中。