家具业大肆进军电子商务 低价策略或许行不通

    客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技（IT）术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。 

    客户关系管理（CRM）有三层含义：  
    （1）体现为新态企业管理的指导思想和理念； 
　 （2）是创新的企业管理模式和运营机制； 
　 （3）是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。 
　　其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。  
    CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

中小企业选择crm考虑因素
　　中小企业在CRM应用上投入的年度开支总和并不比大型企业逊色，不过对大部分中小企业而言，选择到性价比高、功能实用的解决方案也不是一件轻松的任务。 
　　如果你所在的中小企业正在评估CRM应用，那么建议在进行采购决策之前，应以符合公司规模与商业要求为准绳，并结合以下六大因素进行考虑。  
      1. 要明确使用要求
　　在开始比较各类CRM应用之前，你必须先决定你需要软件含有哪些功能和特性来帮助你解决问题并实现目标。  
      2. 要有预算框架
　　许多中小企业的预算都不宽裕，因此在寻找解决方案时的重点是求取价格与功能之间的平衡。 
　　在开始与厂商接洽之前，先判别你能负担的预算范围。只有那些能够提供你的企业所需的功能，并且报价在你预算范围内的产品厂商，才能被列入你的备选名单。不要受到销售代表的左右而去选择更高级的CRM应用而导致预算大幅超支，其实很多功能你的企业未必用得到。  
      3. 要考虑到IT资源
　　实施CRM应用将会给你的IT团队施加多大的压力?你是否有足够的人手来执行和维护?他们是否有适当的技能，或接受过充分的培训来支持项目展开? 
　　如果以上问题的答案都是否定的，那么预置型的CRM应用或许就不适合你的公司。你可以转而考虑托管或按需应用型CRM，最小化IT团队所要面对的负担。  
      4. 要结合基础技术设施
　　你所选择的CRM应用能否嵌入到你现有的环境中?它能否与你的ERP或其它关键商业系统轻松集成?确定你所要的CRM应用能够符合现有的投资环境，不会对其它技术项目产生负面影响。  
      5. 要兼顾行业特殊背景
　　你所挑选的厂商是否具备你所处行业的相关合作经验?他们能否提供针对你的行业而特别设计的产品?一家能够理解你的行业背景的厂商有助于进一步结构化你的解决方案和流程，将CRM应用的价值发挥到最大。

选择CRM客户管理系统的误区
　　案例越多越好　 
　　在选择客户关系管理软件时单纯以软件产品的案例作为软件采购的标准，甚至唯一标准。然而这对于IT技术日新月异变化的软件来说，这个标准往往让你选到的恰恰是过时的产品，甚至于即将被淘汰的产品。一个最有说服力的例子就是，3年前出的笔记本电脑或电视机的案例肯定比今年新推出的笔记本电脑或电视机的案例多得多。可是3年前的电脑，3年前的电视机还有人要吗?同样，在移动客户关系管理领域，技术的进步更是日新月异，智能机和3G的引入就是最近一两年出现的，显然基于非智能机和非3G环境的设计在技术的先进性上已经落后但是案例必然比前者多。此外，前几年的第一代的移动客户关系管理采用的是短信技术，第二代移动客户关系管理采用的WAP技术，这种技术已经被淘汰，它们的案例也一定比刚刚发展起来的采用WebService技术的第三代移动客户关系管理多的多，但是现在这种技术还有人使用吗？在技术的进步以指数级增长的今天，一味地追求案例多，只会选择到一个技术上即将被淘汰的产品。因此选用软件第三条准则就是：绝对不要以案例多作为选择软件的唯一标准。

　　自己开发　 
　　自己开发客户关系管理更能够满足自身要求，还可以随时升级、维护，可控性强，能避免上当受骗，但实际上呢？ 
　　首先，客户关系管理系统已经涉及到越来越多的学科技术，包括计算机、通信、网络、管理与行为、多媒体、数据库、图形图像等等，是一个需要综合各种人才的团队工程，一个或者几个普通程序员已经很难做好； 
　　其次，单位内部的程序员受行业和职位限制，无法掌握最新的管理理念及其发展趋势，往往只能对市面上的CRM系统和自己单位的办公流程进行简单模仿和克隆，不能够真正实现提升管理水平的目的； 
　　再次，频繁调整客户关系管理系统会严重影响员工的快速掌握和正常使用，延长融合期； 
　　最后，开发客户关系管理系统需要耗费大量的人力、物力、财力、管理、时间成本，不可控因素很多，综合费用最低也要几万元，很多都要数十万元，显然得不偿失。 
　　因此除了个别特大型企业和敏感性单位，建议普通企业不必自己开发,选择一些成熟的CRM比较合适。 
CRM是什么
　　最早提出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

　　一、CRM是一项营商策略，透过选择和管理客户达至最大的长期价值。CRM需要用以客户为中心的营商哲学和文化来支持有效的市场推广、营销和服务过程。企业只要具备了合适的领导、策略和文化，应用CRM可促成具效益的客户关系管理。 
　　二、CRM是关于发展和推广营商策略和支持科技以填补企业在获取、增长和保留客户方面目前和潜表现的缺口。它可为企业做什么？CRM改善资产回报，在此，资产是指客户和潜在客户基础。 
　　三、CRM是信息行业用语，指有助于企业有组织性地管理客户关系的方法、软件以至互联网设施。譬如说，企业建造一个客户数据库充分描述关系。因此管理层、营业员、服务供应人员甚至客户均可获得信息，提供合乎客户需要的产品和服务，提醒客户服务要求并可获知客户选购了其它产品。 
　　四、CRM是一种基于Internet的应用系统。它通过对企业业务流程的重组来整合用户信息资源，以更有效的方法来管理客户关系，在企业内部实现信息和资源的共享，从而降低企业运营成本，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，保持和吸引更多的客户，以求最终达到企业利润最大化的目的。 
　　五、CRM 是 Customer Relationship Management（客户关系管理）的缩写，它是一项综合的IT技术，也是一种新的运作模式，它源于“以客户为中心”的新型商业模式，是一种旨在改善企业与客户关系的新型管理机制。是一项企业经营战略，企业据此赢得客户，并且留住客户，让客户满意。通过技术手段增强客户关系，并进而创造价值，最终提高利润增长的上限和底线，是客户关系管理的焦点问题。当然 CRM 系统是否能够真正发挥其应用的功效，还取决于企业是否真正理解了 " 以客户为中心 " 的CRM理念，这一理念是否贯彻到了企业的业务流程中，是否真正提高了用户满意度等等。 
　　六、客户关系管理（CRM）：是企业为提高核心竞争力，达到竞争制胜，快速成长的目的，树立客户为中心的发展战略，并在此基础上展开的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需的全部商业过程；是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；也是企业在不断改进与客户关系的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化管理方法、解决方案的总和。  
     七、CRM是Customer Relationship Management的简写，即客户关系管理。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理的核心是客户价值管理，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
　   它不仅仅是一个软件，它是方法论、软件和IT能力综合，是商业策略。 
　　在国内，当一个企业开始关注客户关系管理时，往往也伴随着业务流程的调整，通过引入先进的营销管理理念、可借鉴的流程制度以及自动化工具，来实现企业的战略目标。 
　　客户关系管理的工具一般简称为CRM软件，实施起来有一定的风险，超过半数的企业在系统实施一段时间之后将软件束之高阁。 
　　从软件关注的重点来看，CRM软件分为操作型、分析型两大类，当然也有两者并重的。操作型更加关注业务流程、信息记录，提供便捷的操作和人性化的界面；而分析型往往基于大量的企业日常数据，对数据进行挖掘分析，找出客户、产品、服务的特征，从而修正企业的产品策略、市场策略。 
　　从软件的技术层面来看，CRM软件分为预置型和托管型两类，如何解决数据安全方面的担忧，是托管型CRM面临的最大难题，如何说服一个成熟企业将核心数据放置在企业可控制范围之外，是托管型CRM能走多远的重点。

客户关系管理中的管理理念
　　CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。Oracle 于两年前就在中国开始了客户关系管理（CRM）的市场教育和普及工作。 
　　最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)专门收集客户与公司联系的所有信息。到1990则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。 
　　从管理科学的角度来考察，客户关系管理源于（CRM）市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM），是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。 
　　市场营销作为一门独立的经济学科已有将近百年的历史。近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们的生活方式。近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。我们看到，信息技术正在迅猛地扩张其功能，正在用从前科幻小说描写过的方式进行思维推理。在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。 

　　在CRM中客户是企业的一项重要资产 
　　在传统的管理理念以及现行的财务制度中,只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。对技术以及人才加以百般重视。然而，这种划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。 
　　在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下, 众多的企业开始将客户视为其重要的资产,不断的采取多种方式对企业的客户实施关怀,以提高客户对本企业的满意程度和忠诚度。我们看到,世界上越来越多的企业在提出这样的理念,例如:“想客户所想”，“客户就是上帝”，“客户的利益至高无上”“客户永远是对的”等等。

　　客户关怀是CRM的中心 
　　在最初的时候，企业向客户提供售后服务是作为对其特定产品的一种支持。原因在于这部分产品需要定期进行修理和维护。例如，家用电器，电脑产品、汽车等等。这种售后服务基本上被客户认为是产品本身的一个组成部分。如果没有售后服务，客户根本就不会购买企业的产品。那些在售后服务方面做的好的公司其市场销售就处于上升的趋势。反之，那些不注重售后服务的公司其市场销售则处于不利的地位。 
　　客户关怀贯穿了市场营销的所有环节。客户关怀包括如下的方面：客户服务（包括向客户提供产品信息和服务建议等），产品质量（应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠），服务质量（指与企业接触的过程中客户的体验），售后服务（包括售后的查询和投诉，以及维护和修理）。 
　　在所有营销变量中,客户关怀的注意力要放在交易的不同阶段上,营造出友好、激励、高效的氛围。对客户关怀意义最大的四个实际营销变量是：产品和服务（这是客户关怀的核心）、沟通方式、销售激励和公共关系。CRM软件的客户关怀模块充分地将有关的营销变量纳入其中，使得客户关怀这个非常抽象的问题能够通过一系列相关的指标来测量，便于企业及时调整对客户的关怀策略，使得客户对企业产生更高的忠诚度。

　　客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度 
　　国际上一些非常有权威的研究机构,经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论,“把客户的满意度提高五个百分点,其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93%的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”； 
　　如同企业的产品有生命周期一样,客户同样也是有生命周期的。客户的保持周期越长久,企业的相对投资回报就越高,从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常非常重要。保留什么样的客户,如何保留客户是对企业提出的重要课题。 
　　企业的客户成千上万,企业对如此多的客户又了解多少呢?不了解客户就无法对客户加以区别。应该采取何种措施来细分客户,对细分客户应采取何种形式的市场活动,采取何种程度的关怀方式,才能够不断地培养客户的满意度,这是企业传统客户关系管理面临的挑战。

    德鲁克的《卓有成效的管理者》以“卓有成效是可以学会的”为题，开启全书，这是提纲挈领的重要章节，是全书的指针，是入门的导航。在这一章节中，分五个部分，一是“为什么需要卓有成效的管理者”，二是“谁是管理者”，三是“管理者必须面对的现实”，四是“对有效性的认识”，五是“卓有成效可以学会吗”。

    而实际上，在这五个部分之前有一个重要的命题，这就是“管理者的工作必须要卓有成效”，“换言之，管理者做事必须有效”。这一命题来源于“在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见”，因为在他们身上所表现出的“智力、想象力及知识”等才能，与有效性“几乎没有太大的关联”，所以德鲁克说：“有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。”“智力、想象力及知识”等才能只是资源，资源转化为成果是靠管理者的有效工作。

    那么，要解决本章的五个问题，我们在明确为什么以后，更重要的是要明白德鲁克所言的管理和管理者是什么，与传统意义上的或我们常常知道的概念有何不同，这真的很重要，这是读懂本书，践行“卓有成效”必不可少的环节。

    就管理而言，马克思曾经说过：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能……一个小提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”这显然表明管理的产生是来自“社会劳动或共同劳动”，但到底什么是管理呢？马克思只描绘了一个形，即指挥。对此而下的定义概念，至今没有统一下来，也许就因为这管理既有自然属性（生产劳动）又有社会属性（人际关系），也就是介于在自然科学和社会科学的边缘。

    然而，100多年来，还是有不少大家学者努力地在为管理下定义。美国的康纳利第一个下的定义就是:“管理就是由一个或更多的人来协调他人活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。科学管理之父弗雷德里克·泰罗认为，管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。著名经济学家赫伯特·西蒙教授对管理概念的认识是：“管理即制定决策。”国际知名管理学家孔茨说：管理就是“设计和维持一种环境，使集体工作的人们为了实现预定目标而努力的过程”。斯蒂芬．P．罗宾斯的«管理学»对管理概念的定义是：“指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”亨利·法约尔对管理概念的认识产生了较大的影响,法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。他说：“管理是在特定的环境下对组织所拥有的各种资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。”上述所有的定义在一定的角度上都是正确的，也为丰富管理者的职责奠定了基础。因为，管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。这就是我们通常所知道或认知的管理和管理者。

    可是，在德鲁克的管理学说中，他有着他自己的独到见解，以往的认识中，管理和管理者总是围绕着权力和职位而定性，德鲁克则不然，他在《卓有成效的管理者》中说：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”“这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。”

    对于管理的定义，从这个词诞生开始，德鲁克就认为是一种指代，或指代机构，或指代职能，或指代履行职能的人，或指代社会职位和职权，或指代一个学科和一个研究领域，致使管理越说越不容易理解了。聪明的中国人，干脆就在字面上引经据典来理解，说是在中国古代汉语中，“管”指锁钥。《左传·僖公三十年》中说：“郑人使我掌其北门之管”，引申为管辖、管制之意，体现着权力的归属。“理”，本意是治玉。《韩非子·和氏》中说：“王乃使玉人理其璞，而得宝焉。”引申为治或处理。“管”、“理”二字连用，即表示在权力的范围内，对事物的管束和处理过程。也有人更简洁，或叫“管住理顺”，或叫“管事理人”，但也是莫衷一是。由此，德鲁克在他另一本《管理》专著中明确指出：“没有机构，就没有管理；没有管理，机构就不成机构，所属人员不过是一群乌合之众。机构本身便是一个社会器官，它们之所以存在，就是为了取得社会、经济和个人所必需的成果。然而，对器官进行定义，从来不是按照它们的功能，更不是按它们如何执行这些功能来定义的，而是按照所做贡献来定义的。使机构有能力做出贡献的就是管理。”机构就是组织，《卓有成效的管理者》一书多半是用的组织一词，我疑心这是翻译上造成的差别。所以他强调：是否是管理者，“首要标准应该是对做出贡献担负着责任，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。”

    结合德鲁克在《卓有成效的管理者》一书举出的军人例子来讲，他说“在游击战中，每一个人都是管理者”。也就是说管理者与非管理者的区别就在于为组织绩效而是否能做出决策，管理者是做对的事情，非管理者是把事情做对。如果即使你是一个主管，但所做的只是按流程执行任务而不是决策，那也不是管理者；反之，你没有下属，但你的工作为组织做对的事情而做出贡献，你就是管理者。

    还有一个前提我们不能忽略，德鲁克所说的管理者的另一个名字叫知识工作者，但如我们所说的不是所有的主管都是管理者一样，也不是所有的知识工作者都是管理者。关键是有没有“对做出贡献担负着责任”的职能和行为，若有就是管理者，若没有就不是管理者。一个管理者因层级不一，大都是要把事情做对，然后更重要的是要为组织做对的事情做出创意或叫策划方面的贡献，其成果大都是精神和思想的文化产品。

    美国作家阿尔伯特·哈伯德的《致加西亚的信》讲了一个“送信”的传奇故事。在美西战争期间，美国总统麦金莱希望把一封信送给古巴的抗击军事首领加西亚将军，这将决定战争的命运。但加西亚将军在丛林里作战，谁也不知道他在哪里。这时，一位名叫罗文的中尉没有任何借口地接受了任务，并是以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件“不可能的任务”。现今很多企业都倡导罗文精神，以此教育员工不折不扣地完成任务。可若往深里挖掘来看，罗文执行任务那一刻是一般的工作者，而完成任务的整个过程中他却是一个彻头彻尾的管理者。那么，企业是不是倡导罗文精神的实质就是要使员工自觉成为管理者，为组织的绩效目标做出决策性地贡献。

    据本人理解，德鲁克的管理无非是一种以绩效目标为责任而为组织做出有效决策的贡献，管理者也就是履行德鲁克所说的管理职能的人。对这一点的认识到位，也就知道我们要践行的“卓有成效”与工作效率是不同的，效率是对工作者的要求，有效才是对管理者的要求。

    管理，是从管理自己开始！

    管理者，是贡献责任使然！