德鲁克所言的管理和管理者
德鲁克的《卓有成效的管理者》以“卓有成效是可以学会的”为题，开启全书，这是提纲挈领的重要章节，是全书的指针，是入门的导航。在这一章节中，分五个部分，一是“为什么需要卓有成效的管理者”，二是“谁是管理者”，三是“管理者必须面对的现实”，四是“对有效性的认识”，五是“卓有成效可以学会吗”。
而实际上，在这五个部分之前有一个重要的命题，这就是“管理者的工作必须要卓有成效”，“换言之，管理者做事必须有效”。这一命题来源于“在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见”，因为在他们身上所表现出的“智力、想象力及知识”等才能，与有效性“几乎没有太大的关联”，所以德鲁克说：“有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。”“智力、想象力及知识”等才能只是资源，资源转化为成果是靠管理者的有效工作。
那么，要解决本章的五个问题，我们在明确为什么以后，更重要的是要明白德鲁克所言的管理和管理者是什么，与传统意义上的或我们常常知道的概念有何不同，这真的很重要，这是读懂本书，践行“卓有成效”必不可少的环节。
就管理而言，马克思曾经说过：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能……一个小提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”这显然表明管理的产生是来自“社会劳动或共同劳动”，但到底什么是管理呢？马克思只描绘了一个形，即指挥。对此而下的定义概念，至今没有统一下来，也许就因为这管理既有自然属性（生产劳动）又有社会属性（人际关系），也就是介于在自然科学和社会科学的边缘。
然而，100多年来，还是有不少大家学者努力地在为管理下定义。美国的康纳利第一个下的定义就是:“管理就是由一个或更多的人来协调他人活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。科学管理之父弗雷德里克·泰罗认为，管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。著名经济学家赫伯特·西蒙教授对管理概念的认识是：“管理即制定决策。”国际知名管理学家孔茨说：管理就是“设计和维持一种环境，使集体工作的人们为了实现预定目标而努力的过程”。斯蒂芬．P．罗宾斯的«管理学»对管理概念的定义是：“指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”亨利·法约尔对管理概念的认识产生了较大的影响,法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。他说：“管理是在特定的环境下对组织所拥有的各种资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。”上述所有的定义在一定的角度上都是正确的，也为丰富管理者的职责奠定了基础。因为，管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。这就是我们通常所知道或认知的管理和管理者。
可是，在德鲁克的管理学说中，他有着他自己的独到见解，以往的认识中，管理和管理者总是围绕着权力和职位而定性，德鲁克则不然，他在《卓有成效的管理者》中说：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”“这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。”
对于管理的定义，从这个词诞生开始，德鲁克就认为是一种指代，或指代机构，或指代职能，或指代履行职能的人，或指代社会职位和职权，或指代一个学科和一个研究领域，致使管理越说越不容易理解了。聪明的中国人，干脆就在字面上引经据典来理解，说是在中国古代汉语中，“管”指锁钥。《左传·僖公三十年》中说：“郑人使我掌其北门之管”，引申为管辖、管制之意，体现着权力的归属。“理”，本意是治玉。《韩非子·和氏》中说：“王乃使玉人理其璞，而得宝焉。”引申为治或处理。“管”、“理”二字连用，即表示在权力的范围内，对事物的管束和处理过程。也有人更简洁，或叫“管住理顺”，或叫“管事理人”，但也是莫衷一是。由此，德鲁克在他另一本《管理》专著中明确指出：“没有机构，就没有管理；没有管理，机构就不成机构，所属人员不过是一群乌合之众。机构本身便是一个社会器官，它们之所以存在，就是为了取得社会、经济和个人所必需的成果。然而，对器官进行定义，从来不是按照它们的功能，更不是按它们如何执行这些功能来定义的，而是按照所做贡献来定义的。使机构有能力做出贡献的就是管理。”机构就是组织，《卓有成效的管理者》一书多半是用的组织一词，我疑心这是翻译上造成的差别。所以他强调：是否是管理者，“首要标准应该是对做出贡献担负着责任，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。”
结合德鲁克在《卓有成效的管理者》一书举出的军人例子来讲，他说“在游击战中，每一个人都是管理者”。也就是说管理者与非管理者的区别就在于为组织绩效而是否能做出决策，管理者是做对的事情，非管理者是把事情做对。如果即使你是一个主管，但所做的只是按流程执行任务而不是决策，那也不是管理者；反之，你没有下属，但你的工作为组织做对的事情而做出贡献，你就是管理者。
还有一个前提我们不能忽略，德鲁克所说的管理者的另一个名字叫知识工作者，但如我们所说的不是所有的主管都是管理者一样，也不是所有的知识工作者都是管理者。关键是有没有“对做出贡献担负着责任”的职能和行为，若有就是管理者，若没有就不是管理者。一个管理者因层级不一，大都是要把事情做对，然后更重要的是要为组织做对的事情做出创意或叫策划方面的贡献，其成果大都是精神和思想的文化产品。
美国作家阿尔伯特·哈伯德的《致加西亚的信》讲了一个“送信”的传奇故事。在美西战争期间，美国总统麦金莱希望把一封信送给古巴的抗击军事首领加西亚将军，这将决定战争的命运。但加西亚将军在丛林里作战，谁也不知道他在哪里。这时，一位名叫罗文的中尉没有任何借口地接受了任务，并是以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件“不可能的任务”。现今很多企业都倡导罗文精神，以此教育员工不折不扣地完成任务。可若往深里挖掘来看，罗文执行任务那一刻是一般的工作者，而完成任务的整个过程中他却是一个彻头彻尾的管理者。那么，企业是不是倡导罗文精神的实质就是要使员工自觉成为管理者，为组织的绩效目标做出决策性地贡献。
据本人理解，德鲁克的管理无非是一种以绩效目标为责任而为组织做出有效决策的贡献，管理者也就是履行德鲁克所说的管理职能的人。对这一点的认识到位，也就知道我们要践行的“卓有成效”与工作效率是不同的，效率是对工作者的要求，有效才是对管理者的要求。
管理，是从管理自己开始！
管理者，是贡献责任使然！
所谓的“微装修”就是指在旧房的基础上进行局部翻修，而随着楼市调控政策的影响，新房成交量有所减少，这也导致了家居市场上毛坯房的装修量受波及而有所下降，但是面对工作以及生活的需求，很多业主不得不把目光转向于自己的仍在使用的老房或者二手房，这一现象在上海等地区尤为明显。因此随着家居“微装修”时代的到来，“微装修”市场也成为众多建材商和装饰公司全新的厮杀战场。
楼市调控“蝴蝶效应”
新一轮楼市调控政策出台后，市场观望气氛浓郁，与楼市密切相关的家装市场也受到影响。房产成交量的下降，带来的是一手房装修量锐减，家装市场在经过前10年的快速发展后进入“低调”期，建材业和家具业同时受到影响，楼市调控的“蝴蝶效应”逐渐显现。
“2009年房产调控政策出台前，我们承接的新房与二手房装修的比例大致为6：4，而去年以来这一比例已经改变为4：6。”百姓装潢公司有关人士告诉记者，以老住宅的再次翻新或局部装饰为主的“微装修”时代已经到来。
局部翻新渐成主流
上海市装饰装修行业协会副会长黄振分析称，上世纪90年代末，上海商品房开始普及，那些10多年前交付的商品房如今已进入维修期，尤其是厨房、卫生间都需要二次装潢；囿于经济实力，有些首次置业的年轻人购买了二手房，需要对房屋局部进行装潢；老年人因孩子结婚，需要将原有房屋中的部分功能改变或重新装修……这些需求，使“微装修”成为当前市场主流。预计未来3至5年内，本市每年将有巨大的住宅翻新消费总额，带来百亿元的市场总量。
“翻新装潢网”最近的一项抽样调查结果显示，78%的受访者表示自己的装修房龄已超过8年，40%的受访者有意在今年进行翻新装潢。翻新部位的比例分别为：厨房占20%、客厅占13%、卫生间及其他占10%、卧室占7%；而在翻新装潢施工项目中，墙面涂装翻新占了90%以上。
家装企业角逐“新战场”
“微装修”工程量小、费时费力，利润相对较薄，刚开始不但正规的家庭装潢公司不愿接，就连“马路游击队”也不愿干。但是，随着市场变化，“微装修”所蕴藏的大市场正为越来越多的家装企业所看重。为适应这一消费潮流，沪上较早提出“翻新装潢”理念的佳园装潢公司研究出了一整套施工工艺与服务流程，将“微装潢”项目细分为墙面翻新、厨房、卫生间吊顶翻新、整套厨具翻新等16个大类、60个项目，可随意组合，涵盖各个空间。百姓装潢公司则从今年起专门建立了“焕新装潢部”，专门为房屋局部改造提供服务……当越来越多消费者为老屋翻新埋单之时，“微装修”市场也成了沪上知名家装企业涉足博弈的新“战场”。
最近帮东北一家企业做培训，课后该公司人事行政经理说了这样一个案例：他部门有一名员工，职务不高，但在公司工作有很多年了，他刚进该企业不久，可这名部属不把他放在眼里。且经常不遵守公司规章制度，对同事态度也比较恶劣，喜欢贪公司小便宜，如把私人手机充话费拿来报销等，让他很头疼。但这名部属工作业绩虽不突出，也没有什么大错。请问，该如何处理这样的员工？
此类“让上司头痛的员工”在企业中确实不少。表现形式各不相同：有目中无人者，有自以为是者，有倚老卖老者，有藐视权威者；有贪图小利者，有揩油捞机者等。这些员工不断挑战公司制度底线，扰乱正常管理秩序，导致部门工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其它员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒情绪，进而对企业整体环境和管理氛围造成影响。因此，管理好这些问题员工，不仅仅是每个管理者的职责，也牵扯到每名员工的利益。针对“令人头痛员工”问题，笔者给该公司人事行政经理提出如下处理建议，供参考：
1、完善企业管理制度，坚决执行到位。
上述案例中的员工既然工作多年，能倚老卖老，很大程度上在于制度不规范，或制度不严谨。敢明目张胆地将私下手机充值费拿来报销，可见财务制度执行不严。因此，企业应该反思如何建立完善管理体制，梳理各管理环节，及时堵漏。否则，即使辞退该员工，也是治标不治本。
2、用问题员工之长，容问题员工之短。
“问题员工”可能是企业中能力颇高的员工，也有可能是有着个性思维、创新力强的员工。因此，我们要正确面对问题员工的表象。挖掘他的优势和强项，用其所长，对在工作中有求上进、出业绩、敢突破的情形，给予恰当奖励。同时，要包容问题员工的缺点，私下进行真诚规劝和忠告；督促、鞭策他不断改正，要给问题员工以机会，而不是一棒打死。
3、围绕问题型员工，找针对性管理方法。
作为一名优秀管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则，更能突现灵活性和管理创新能力。“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。有些员工因为自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。对这类员工要多给予关心、培训、帮助和支持，鼓励他努力上进，不断表扬和激励是必须的。另一部分员工是由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工。比如上司调走、工作业绩下降、家庭变故、失恋、工作失庞等。因此，要根据其情况，采取正确的解决办法，或正面鼓励、或私下沟通、或帮助度难关等方法，使问题员工感激你，信服你进而尊崇你。
4、以企业文化化育“问题员工”。
对企业文化要进行精准定位，对员工进行精心文化培育，准确无误进行把握。公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、制止什么，并拿这些标准要求管理者自己。企业要通过不断地企业文化宣传、企业文化活动来培育员工的团队意识、敬业行为和责任心，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；通过定期的员工品绩考评，来改变问题员工的工作态度和不当行为。注重对问题员工进行多频率、高效率的正面教育、赏识教育，来化育问题员工。
当然，每家企业都有形形色色的“令人头痛员工”，如果实在是忍无可忍，也难以改变，一个字：辞。也不失为好办法。但如何辞呢？要注意以下四点：
1准备详实的证据和材料，做到有理有据；
2掌握他的详细人事资料，看懂劳动法律法规，在不违法情况下辞退；
3做好职位补缺准备，随时有人替代该问题员工；
4工资和补偿计算清楚，不拖泥带水，迅速辞退。