HR如何管理降职员工
降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题，让很多企业的人力资源部门感到非常头疼。它犹如一把双刃剑，如果善后处理得当，降职将成为企业文化的一个行动导向，对企业的发展相对有利;否则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。
鉴于多年的企业人力资源管理咨询经验，笔者认为降职管理需要与员工的个性紧密结合，采取针对性措施，逐一解决。
降职：原因不同，心态各异
员工被降职的原因有很多，但归结起来大致有以下几种：一是违反公司规定或犯了重大错误;二是绩效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。对于违反公司规定或犯了重大错误的员工，按照规定该降职的要降职，以达到惩戒本人、警示他人的效果。对于绩效不佳的员工，应找出问题的根源，可能是因为态度问题(比如由本性懒惰或对企业及上级不认可导致的态度消极或不愿付出)，也可能是能力问题(比如应急晋升上岗后没有经过必要的培训与试用过程)。对于因不可抗拒的外部原因而降职的员工，比如机构改革、部门合并等非员工自身原因造成的降职，应该视实际情况给予员工安抚和补偿，预防优秀员工离职。
被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，同事面前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外;三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。
对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心。对持第二种心态的员工，要给以明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用;对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待;对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。
对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养，一般都会收到良好的效果。笔者在咨询过程中就遇到了这样一个案例，一个IT企业的经理历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为企业的优秀人才，其成长过程将在后面展开。
分析个性特征，去留自有应对
在降职员工的管理方面，对有潜力而绩效表现一时欠佳的降职员工，应该对其进行适当培养，发掘其潜在能力;而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。下面根据GFT理论把员工分为不同类型，针对不同类型的员工分别采取不同管理的策略。
降职员工的特点与对策
所谓GFT理论，即个性风格图理论(Graph for Talent)，它从人的思维模式入手，寻求由于人们思维模式的差异，而产生的行为及行为结果的差异。这套理论把人分为A、B、C、D、X、Y六大类，共12种类型。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比如Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中也较少见，故不做介绍。
A1型(孙悟空型)：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般没问题。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是他们的弱项，往往得不到大家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整之后，让其明确组织目标，给其独立的平台和自我发挥的空间，就能把其潜力发掘出来。
A2型(孙中山型)：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来，往往是理论脱离实际。
B1型(项羽型)：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。
Y1型(刘备型)：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。
X1型(诸葛亮型)：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备和缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。
X2型(袁绍型)：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位，这类型的人在新岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。
C1型(总理型)：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，所以，因为没有前瞻性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，也能把工作做好。
根据GFT人才顾问的分析，前面提到的那位IT企业的经理最开始作为总经理的人选进入公司，本身属于X2型，在没有经验的岗位上进入工作状态比较慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但当时并不适合担任总经理职位。
不过这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。于是，咨询师给出了一个调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的软件系统工程项目，作为熟悉公司、检验能力的过程。随后，在第一个绩效周期(三个月)结束时，不仅所有的绩效指标都没有完成，而且员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉也很多，就是因为他做事大大咧咧，不够严谨，对于团队管理也不善长。
对此，老板一筹莫展，他本人的信心也大受挫折。后来在老板与咨询顾问协商后对其降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售工作，希望其发挥原有的专业优势以及其善于交朋友，对客户以诚相待的特点，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，咨询顾问对这位X2型的经理人又做了辅导，指出他的优势和需要注意规避的问题，并指导其如何更大程度地扬长避短。
后来，他到了新岗位后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。[NextPage]
在该案例中，这位X2型的经理人虽然刚开始被降职，但后来只是换了一个岗位，其绩效便判若两人，很快又得到了晋升。这说明把员工放到合适的岗位上是多么重要，而且针对其自身思维特点进行的专门辅导也必不可少。
找到逃避价值，让降职员工自动离职
对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业发展不匹配，协助他明确自己的发展定位，自动离职，尽早找到适合自己的工作，这是一个双赢的结局。
根据GFT理论中人的个性思维分类，每种类型的人都有其逃避价值，如果企业的安排刚好碰到员工的逃避价值，他就很可能会自动离开。所谓逃避价值，在这里是指每个类型的人都会有其害怕并逃避开的情景，一旦面临这样的局面，他一定会想办法逃避，无法长时间地面对。
A1型(孙悟空型)的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难受，找不到成就感。如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉得难以忍受，不超半年，必然自动离职。
A2型(孙中山型)的人，由于其表现欲很强，如果企业安排的工作不让他有表现自我的机会，冷淡、疏远政令中心，找不到成就感，觉得在企业里没有前途，是一个多余的人，他也会选择离开。
B1型(项羽型)的人，由于其急功近利的个性，凡事都要有收益，如果企业降低其收益，比如奖金、绩效工资等，他就会自动离开。
Y1型(刘备型)的人，由于其目标导向性，已经确立的目标无法达成对于他们来说是一件非常难过的事情。只要企业不给他达成目标的资源，他就很难实现自己的志向，自然会选择离开。
X1型(诸葛亮型)的人，凡事都要做好规划，假如让他的工作不具有可计划性，无规律可循，并不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，必然也会选择离开。
X2型(袁绍型)的人，由于他们是凭感觉和经验做事的人，但对不熟悉的领域往往找不到感觉。如果让其在没有感觉的环境工作中，而且没有人帮助和培养，必然会导致其离职。
C1型(总理型)的人，由于他们是配合型人才，欠缺独立性，从事没有经历过的工作时，需要他人的指点，独自很难完成。此类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也愿不离开企业。
以上让员工自动离职的办法，可以说并非最佳选择，甚至看起来有些“阴险”，在考虑到企业稳定或某些特殊情况时，针对一些特定的人用一用倒也无妨，但是，毕竟这也是一种消极的对策，企业应该用更为积极的心态和更为主动的手段解决不适岗员工的去留问题，那就需要建立一种积极向上的企业文化和针对离职员工的一系列援助计划。
此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不知如何安置。一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出贡献、而现在无法跟上企业发展步伐的老员工，感到既不能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位和空间;另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，所以，企业左右为难。在这种情况下，最好是让这样的老员工作为企业的编外顾问，不要再呆在岗位上了，以免使企业的绩效系统无法发挥作用，影响其公平性。也有的企业采取给他们以一定的股份使其颐养天年的做法。
针对不同员工类型，提升能力的培养要点
对于有潜力的降职员工来说，想要将其潜力充分发挥并利用起来，除了做心态调整方面的工作外，还要对其进行能力方面的培养。
应用GFT思维理论工具，个性化的培养，发掘降职员工先天的潜力，是使其成长的关键。那么，这就需要了解各种类型员工的潜力所在，对不同类型的人区别培养。
通过以上分析，我们发现对降职员工的处理也并非想象中的那么棘手，只要按照组织的规章制度，给降职以正当理由;并且充分把握好员工的心态，对其进行人性化关怀;分析清楚员工自身的类型，有针对性地对每一位降职员工采取不同措施，使不适合在本企业发展的员工自动离职，并且留住自己需要的员工，对其进行能力和态度的培养，充分发挥其潜力，就能实现企业人力资源的优化配置。这也再次说明，人力资源工作者只有对人性有了充分的把握，理解人、关心人，才能做好自己的本职工作，才能为企业赢得人力资源的竞争优势。
B1型(项羽型)：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。[NextPage]
Y1型(刘备型)：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。
X1型(诸葛亮型)：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备和缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。
X2型(袁绍型)：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位，这类型的人在新岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。
C1型(总理型)：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，所以，因为没有前瞻性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，也能把工作做好。
根据GFT人才顾问的分析，前面提到的那位IT企业的经理最开始作为总经理的人选进入公司，本身属于X2型，在没有经验的岗位上进入工作状态比较慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但当时并不适合担任总经理职位。
不过这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。于是，咨询师给出了一个调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的软件系统工程项目，作为熟悉公司、检验能力的过程。随后，在第一个绩效周期(三个月)结束时，不仅所有的绩效指标都没有完成，而且员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉也很多，就是因为他做事大大咧咧，不够严谨，对于团队管理也不善长。
对此，老板一筹莫展，他本人的信心也大受挫折。后来在老板与咨询顾问协商后对其降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售工作，希望其发挥原有的专业优势以及其善于交朋友，对客户以诚相待的特点，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，咨询顾问对这位X2型的经理人又做了辅导，指出他的优势和需要注意规避的问题，并指导其如何更大程度地扬长避短。
后来，他到了新岗位后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。
在该案例中，这位X2型的经理人虽然刚开始被降职，但后来只是换了一个岗位，其绩效便判若两人，很快又得到了晋升。这说明把员工放到合适的岗位上是多么重要，而且针对其自身思维特点进行的专门辅导也必不可少。
找到逃避价值，让降职员工自动离职
对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业发展不匹配，协助他明确自己的发展定位，自动离职，尽早找到适合自己的工作，这是一个双赢的结局。
根据GFT理论中人的个性思维分类，每种类型的人都有其逃避价值，如果企业的安排刚好碰到员工的逃避价值，他就很可能会自动离开。所谓逃避价值，在这里是指每个类型的人都会有其害怕并逃避开的情景，一旦面临这样的局面，他一定会想办法逃避，无法长时间地面对。
A1型(孙悟空型)的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难受，找不到成就感。如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉得难以忍受，不超半年，必然自动离职。
A2型(孙中山型)的人，由于其表现欲很强，如果企业安排的工作不让他有表现自我的机会，冷淡、疏远政令中心，找不到成就感，觉得在企业里没有前途，是一个多余的人，他也会选择离开。
B1型(项羽型)的人，由于其急功近利的个性，凡事都要有收益，如果企业降低其收益，比如奖金、绩效工资等，他就会自动离开。
Y1型(刘备型)的人，由于其目标导向性，已经确立的目标无法达成对于他们来说是一件非常难过的事情。只要企业不给他达成目标的资源，他就很难实现自己的志向，自然会选择离开。
X1型(诸葛亮型)的人，凡事都要做好规划，假如让他的工作不具有可计划性，无规律可循，并不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，必然也会选择离开。
X2型(袁绍型)的人，由于他们是凭感觉和经验做事的人，但对不熟悉的领域往往找不到感觉。如果让其在没有感觉的环境工作中，而且没有人帮助和培养，必然会导致其离职。
C1型(总理型)的人，由于他们是配合型人才，欠缺独立性，从事没有经历过的工作时，需要他人的指点，独自很难完成。此类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也愿不离开企业。
以上让员工自动离职的办法，可以说并非最佳选择，甚至看起来有些“阴险”，在考虑到企业稳定或某些特殊情况时，针对一些特定的人用一用倒也无妨，但是，毕竟这也是一种消极的对策，企业应该用更为积极的心态和更为主动的手段解决不适岗员工的去留问题，那就需要建立一种积极向上的企业文化和针对离职员工的一系列援助计划。
此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不知如何安置。一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出贡献、而现在无法跟上企业发展步伐的老员工，感到既不能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位和空间;另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，所以，企业左右为难。在这种情况下，最好是让这样的老员工作为企业的编外顾问，不要再呆在岗位上了，以免使企业的绩效系统无法发挥作用，影响其公平性。也有的企业采取给他们以一定的股份使其颐养天年的做法。
针对不同员工类型，提升能力的培养要点
对于有潜力的降职员工来说，想要将其潜力充分发挥并利用起来，除了做心态调整方面的工作外，还要对其进行能力方面的培养。
应用GFT思维理论工具，个性化的培养，发掘降职员工先天的潜力，是使其成长的关键。那么，这就需要了解各种类型员工的潜力所在，对不同类型的人区别培养。
通过以上分析，我们发现对降职员工的处理也并非想象中的那么棘手，只要按照组织的规章制度，给降职以正当理由;并且充分把握好员工的心态，对其进行人性化关怀;分析清楚员工自身的类型，有针对性地对每一位降职员工采取不同措施，使不适合在本企业发展的员工自动离职，并且留住自己需要的员工，对其进行能力和态度的培养，充分发挥其潜力，就能实现企业人力资源的优化配置。这也再次说明，人力资源工作者只有对人性有了充分的把握，理解人、关心人，才能做好自己的本职工作，才能为企业赢得人力资源的竞争优势。
最近帮东北一家企业做培训，课后该公司人事行政经理说了这样一个案例：他部门有一名员工，职务不高，但在公司工作有很多年了，他刚进该企业不久，可这名部属不把他放在眼里。且经常不遵守公司规章制度，对同事态度也比较恶劣，喜欢贪公司小便宜，如把私人手机充话费拿来报销等，让他很头疼。但这名部属工作业绩虽不突出，也没有什么大错。请问，该如何处理这样的员工？
此类“让上司头痛的员工”在企业中确实不少。表现形式各不相同：有目中无人者，有自以为是者，有倚老卖老者，有藐视权威者；有贪图小利者，有揩油捞机者等。这些员工不断挑战公司制度底线，扰乱正常管理秩序，导致部门工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其它员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒情绪，进而对企业整体环境和管理氛围造成影响。因此，管理好这些问题员工，不仅仅是每个管理者的职责，也牵扯到每名员工的利益。针对“令人头痛员工”问题，笔者给该公司人事行政经理提出如下处理建议，供参考：
1、完善企业管理制度，坚决执行到位。
上述案例中的员工既然工作多年，能倚老卖老，很大程度上在于制度不规范，或制度不严谨。敢明目张胆地将私下手机充值费拿来报销，可见财务制度执行不严。因此，企业应该反思如何建立完善管理体制，梳理各管理环节，及时堵漏。否则，即使辞退该员工，也是治标不治本。
2、用问题员工之长，容问题员工之短。
“问题员工”可能是企业中能力颇高的员工，也有可能是有着个性思维、创新力强的员工。因此，我们要正确面对问题员工的表象。挖掘他的优势和强项，用其所长，对在工作中有求上进、出业绩、敢突破的情形，给予恰当奖励。同时，要包容问题员工的缺点，私下进行真诚规劝和忠告；督促、鞭策他不断改正，要给问题员工以机会，而不是一棒打死。
3、围绕问题型员工，找针对性管理方法。
作为一名优秀管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则，更能突现灵活性和管理创新能力。“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。有些员工因为自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。对这类员工要多给予关心、培训、帮助和支持，鼓励他努力上进，不断表扬和激励是必须的。另一部分员工是由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工。比如上司调走、工作业绩下降、家庭变故、失恋、工作失庞等。因此，要根据其情况，采取正确的解决办法，或正面鼓励、或私下沟通、或帮助度难关等方法，使问题员工感激你，信服你进而尊崇你。
4、以企业文化化育“问题员工”。
对企业文化要进行精准定位，对员工进行精心文化培育，准确无误进行把握。公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、制止什么，并拿这些标准要求管理者自己。企业要通过不断地企业文化宣传、企业文化活动来培育员工的团队意识、敬业行为和责任心，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；通过定期的员工品绩考评，来改变问题员工的工作态度和不当行为。注重对问题员工进行多频率、高效率的正面教育、赏识教育，来化育问题员工。
当然，每家企业都有形形色色的“令人头痛员工”，如果实在是忍无可忍，也难以改变，一个字：辞。也不失为好办法。但如何辞呢？要注意以下四点：
1准备详实的证据和材料，做到有理有据；
2掌握他的详细人事资料，看懂劳动法律法规，在不违法情况下辞退；
3做好职位补缺准备，随时有人替代该问题员工；
4工资和补偿计算清楚，不拖泥带水，迅速辞退。
滚滚长江东逝水，
浪花淘尽英雄。
是非成败转头空，
青山依旧在，
几度夕阳红。
白发渔樵江渚上，
惯看秋月春风。
一壶浊酒喜相逢，
古今多少事，
都付笑谈中。
——临江仙
【明】杨慎
一曲歌罢，不禁潸然泪下，几多风流，尽在三国中。鞠躬尽瘁，死而后已！好一个诸葛亮，为职业经理人的事业观做了淋漓尽致的诠释。忍不住再三品味，可仔细思量之下，却又发现许多疑点：
其一、诸葛亮一世英明，却落得“蜀中无大将”的悲哀，是不是自己太强就看不到别人的长处呢？或者更怕下属强过自己，掩盖了自己的光芒呢？除了五虎将，蜀中再无可用之将，只好廖化当先锋？他为什么不能培养人才？
——人才的培养问题。
其二、为什么诸葛亮一再说魏延生有反骨，不用其长反而一再地防着魏延，就连死时都要杀之而后快呢？为什么他不能容忍下属的缺点呢？
——如何看待人才？如何用人的问题？是用其长处，还是要求人人是完人？
其三，为什么大家都说马谡不可用，只是纸上谈兵，而诸葛亮偏不用他培养人才而要用他带兵打仗呢？为什么不用其长而用其短？失街亭后为什么不从自己身上检讨却要挥泪斩马谡呢？
——制度的制订与执行情况、人员能力盘点与开发的问题。
其四、诸葛亮眼看就要打出歧山，却被刘禅的近臣召回，本欲斩杀，却被阿斗一言而放之呢？
——以人为重还是以事为重的工作方式，到底是对人负责，还是对事负责？
其五、诸葛亮明知关羽会放跑曹操，却还是让他去带兵堵截曹操。而事后对关羽又没有任何处罚呢？是不是因为嫡系的原因？……
——想得越多，疑问越多，仔细一想，却原来都有一个共性，那就是用人的问题。可以说，诸葛亮的一生，乃至整个三国时期都是围绕人才管理来展开的。
一、如何看待人才的培养
诸葛亮七出歧山却从未打出去过，反而被魏国一攻就破，一个重要原因就是诸葛亮忽视了人才的培养与战略上的生养。在失去荆州大片土地，损失关张两员大将，失去了“精神支柱”刘备，再平孟获，出兵伐魏，国家资源根本无法支撑，而在此期间，魏国大力开办学校，发展经济，培养了众多的人才。一个主攻，国力虚耗，人才只损失无补充；一个主守，养精蓄锐，人才辈出，胜败之道一目了然。人才与生养的问题不解决就急于大动兵戈，就难免失败了。[NextPage]
从整体上来说，蜀国除了五虎将外，几乎无可用之将。而五虎将何许人也，赵云是刘备借来的，关羽、张飞本来就是刘备的兄弟，黄忠是刘备哭来的，马超是后来的降将，几乎都是前期随刘备打天下的猛将，试想，自诸葛亮跟了刘备后，又冒出几个人才？而且就算后期诸葛亮想尽办法赚来的姜维，也不是由蜀国内部培养的。相较之下，魏国在人才培养上就注重多了。
外招人才当然不失为一条捷径，但要与组织的融合需要时间，更会剥夺内部人才的晋升机会，而且生源始终有限，不是长久之计。人才资源问题，只有从内部培养上着手，才属上乘，否则，终究难成气候，诸葛亮死后，蜀国迅速衰败就是最好的例证。
二、如何看待人才
蜀国的用人制度和魏国远不能比，蜀国不敢重用土著人，他们进不了高层，蜀人对蜀国政权的没法参与到不参与，从心理上产生距离，致使蜀国政权根基不稳。组织路线和高层次团队不能与环境相适应，也就难怪要招致败绩了。
再来看与魏延有关的问题。魏延曾反刘表而欲亲皇叔不得，其实是早有向刘备之心，而后几经转辗，选择明主归于刘备帐下，可说是心深向蜀，俊鸟高栖。而且魏延本人也是武勇有加，一本忠心，可以说是一个很好的人才了，可诸葛亮从头到尾都在防着他，到底是什么原因呢？我们且看几个用人的经典案例。
美国南北战争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，南军首领李将军手下的每一位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。
我们来看看拿破仑是如何用人的。茹当，先于拿破仑而成为革命军将领，曾反对过拿破仑。但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下，命其指挥意大利的法军。卡尔诺，曾竭力反对拿破仑当“第一执政官”和皇帝。不过，几年后他又愿为帝国效力时，拿破仑仍重任其总督，“百日”时期任其为内务大臣。麦克唐纳，由于“莫罗事件”受株连，5年后又被起用为军长，后又升为元帅。
个人好恶比之于事业成功，你选哪一个？明智的领导人总会摒弃个人恩怨，而有效地追求事业的成功。诸葛亮在看待魏延的问题上明显是有问题的，因一叶而障目，不能尽展人才所长，殊为憾事。其实在用人上，是注意人的长处，还是注意人的短处，就决定了一个组织最终是否会有所绩效。人的社会属性决定了他不可能任何时候都是卓越的，只能在某个领域卓越，所以求全是不可能的，对待人才，应看他能做什么，而不是看他不能做什么，这一点不明确，用人时就会有所偏颇。
人才管理，最重要的是造就让人才脱颖而出的环境。应坚持“公平、平等、竞争、择优”的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序，而不是谁说是就是，不是就不是。应开展人才的交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境，“以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、励才、爱才、容才、留才”为核心的管理方法才是开发人力资源的重点。因此，建立“以人为本”的企业文化氛围，努力开发人力资源，才是企业在激烈市场竞争中立足的重要举措。
三、制度与自律[NextPage]
曹操“割发代首”是制度管理的一大经典力作，而诸葛亮因错用马谡而主动上表，请求“自贬三等”的自责精神更是十分可嘉，诸葛亮能够从“领导”的角度痛悔自责，并且动了“真格的”，他的这种自律精神值得称道。当然，诸葛亮“自贬三等”靠的是觉悟，而我们今天要想使“诸葛亮”们在用人上慎重起来，最好的办法就是用铁的制度作保证，而不是想追究就追究，不追究就拉倒。
组织是由各种不同的人共同组成的，粗分有经营层、管理层、执行层，每个阶层都必须有坚强的核心，但是否仅有一两个厉害人物就行了呢？当然不是，组织、流程都有一个共性，就是要解决短木板的问题。短木板原理是说一个系统综合能力的评判不是看最长的一块木板，而是看最短的木板。诸葛亮无时不在自己做功，却忽略了自己一个人怎么也代替不了整个团队的作用，最终累死五丈原。反观曹操，从《让县自明本志令》开始就提出“唯才是举”，创造出封建社会的九品制雏形，形成了一支庞大有效的团队，正是这支团队第一个提出了“军屯”、第一个提出了“挟天子以令诸侯”等等，最后天下十居其八也不足为怪了。