销售技巧之一开发市场
市场营销是一种实践，虽然其中包含科学的因素，但并非理论科学，所以，营销必须在实践中学习，而非本专科或研究生就能做好营销工作。营销专业的课堂在市场中，而非在学校或办公室里，只有在市场中慢慢积累经验找到市场感觉，才能进一步走向更高的职务，单纯靠在学校学习到的理论来运作市场，成功的几率几乎是零。笔者一直以为，想要拥有过硬的能力，担任企业高级管理者或在职场干一翻大事，必须先经过这关市场的洗礼与锻炼，即使没有这个机会也应该创造这个机会。我经常建议一些没有市场实战经验的企业高级管理者甚至老板们反过头来到基层市场一线去学习并找到真正的市场感觉，这种工作经历真的是非常难得与必要。但遗憾的是很多市场销售人员一直停留在这个岗位与阶段，收入和能力也没有明显提升，更多的是遇到挫折后半途而废，这是很可惜的事。失败与放弃的主要原因是没有决心与耐力，也没有看到这份工作的价值与美好前景。另外，作为一名销售人员应该具备一定销售技巧与基本素质，那么一个优秀的销售人员应该具备什么样的素质呢？笔者以为，有如下5条：
1、执著： 99℃＋1℃才是开水，但很多人往往是功败垂成，在努力到80%、90%甚至99%时放弃了，其实离成功仅一步之遥，这时就是看谁能坚持到最后，谁更执著。当你要放弃的时候想一想：别人这个时候也要放弃了，而你再坚持一下，就会超过别人，获得成功。在体育界这种思维成就了无数世界冠军，而在市场销售领域也是如此，执著是一个优秀销售人员首先应该具备的素质之一。
2、自信：信心是每个人都有的，也是每个人最容易失去的，对于一个行走于艰难险恶市场一线的销售人员来说信心更为重要。如果对自己或所销售的产品没有信心，还能指望客户相信你和你的产品吗？当你要去说服一个客户前，先彻底说服自己，否则结果只能是失败。
3、热情：一个销售人员如果没有对工作的热情，基本可以断定结果100%会以失败告终。因为市场开发不仅是单纯的理性说服，更需要一种感染力，优秀的销售人员会把自己高涨的情绪感染给客户，这对达成交易很有帮助。反之，没有工作热情，只是把这份工作当一份苦差使来做，板着面孔或疲惫的样子，这些消极的情绪同样会传染给顾客。
4、敏锐的嗅觉：和客户沟通时只从客户表面的反应做判断，往往正确率很低，而成功的可能性自然也低。必须要听得出客户话外之音，发觉客户表面背后真正的意图与想法，往往成功的关键就在这里。这就要锻炼出能够洞察细节，逆向思考的能力。
5、不断学习：现在的社会已经不是单靠出体力就可以赚钱的时代了，一些销售人员认为提高业绩就是要靠两条腿，其实这种想法的结果是这样的销售人员也只能靠双腿来赚那并不丰厚的辛苦钱，职务也很难有提升的机会。而一个优秀的销售人员应该不断学习，除学习行业相关知识外，还必须吸取综合的新知识、新信息，做到与时俱进。其实很多时候一笔业务成功的关键不仅是靠努力与专业知识，有时往往是综合的知识帮了你的大忙。
如果你具备这些素质或正在向上面提到的标准而努力，并且抱定决心要在这个岗位上做出一翻成绩的话，请参考以下10点技巧。这些思维方式与技巧可以帮助销售人员提高销售水平。
1、知己知彼，百战不殆
拜访客户前先做好充分准备，主要包括了解对方尽可能详细的所有信息，而后认真分析，总结精练出想表达的内容、对方可能提出的问题及自己如何回答等。同时考虑好如果对方负责人不在怎么办？电话拜访转入语音信箱、传真怎么办？对方搪塞、拒绝怎么办？对于可能发生的情况考虑的越充分越能把握沟通时的主动权。成功几率也因此提高。
2、欲取之，先予之
老子在《道德经》中说：“既以与人己愈有，既以予人己愈多”只一门心思地想赚客户的钱，结果却是越心急越赚不到。其实，不应该急于向顾客推销，这时要改变思路，从帮助客户解决其问题的角度切入，结果就会大不相同，在拜访客户前先研究客户的信息，发现该客户存在的问题与想得到或想解决的问题，也可以在沟通时仔细倾听，从中发现客户关注的，在意的和所困扰的等，尽可能的为其解决困难，比如可以为客户提供一些其关心的信息，建议等。不必也不可能全部解决其问题，但只要能帮到一点忙，甚至帮不到忙只做一个真诚的倾听者也好，这时的你就已经或多或少为客户创造了价值，客户对你的好感度也会随之提高，而后在谈你的业务就容易的多了。
3、以迂为直，曲线前行
德国战略学家冯克劳·维茨将军说：“往往最迂回，最曲折的路是达到目标的捷径”市场营销也是如此，最直接的办法，往往是最愚蠢，最没有效果的。直接的客户推销，成功率很低，如果多绕几个弯子成功的几率就会显著提高，比如在和客户沟通时不要急于说自己想说的话，因为客户想听的和你想说的永远不一样，这个时候让顾客产生兴趣是最明智的作法，可以说一些客户感兴趣的话题或与业务相关并可以为客户带来好处的话题，而后待消除了生疏感后在把话题引向你的目的，而恰当的提问也会激发客户的兴趣，同时可以了解到更多的客户信息，一些重点的大客户更是要策略性的迂回前进，前几次接触甚至可以先不谈你的业务，只为与其建立联系并尽可能为客户解决问题。我们人类有一个共性特点：当一个陌生人带有利益目的与另一个人接触时，另一个人会本能地排斥，若这个人不抱有个人目的与其交往，甚至帮助对方，这时对方会很乐意接受。当成为朋友后在谈业务就容易多了，对方甚至会像帮助朋友那样顶力相助。
4、质量第一，数量第二
销售技巧中最关键的一项要素就是数量，成功是一种几率，数量越多成功的几率也将随之提高。市场中有这样一句话：“销售永远是一个数字的游戏”，这句话没错，但还可以加上这样一句：“追求质量会让这个游戏更精彩”。开展业务时在扩大数量的同时尽可能提高质量，要对质量进行控制，这里指的质量包括更有价值的客户、重视程度与谈判技巧等。因为单纯只求数量极可能把大量精力消耗在低质量却很难产生效益的客户身上，80/20定律在这里同样适用。只有在保证质量的同时不断提高数量，才是提升业绩的根本。
5、不要轻视每一个与业务相关的人
我们通常忽视一些看似非客户的人，而有时这些人很可能是大客户或影响购买决策的人。比如，一家汽车销售公司来了一对夫妻选购汽车，与销售人员沟通的主要是其中的男士，但销售人员敏锐地发现购买决策权在一起前来的那位女士手里，这时一位女性销售人员过来与这位女士闲聊，原来这位女士的丈夫马上要出国工作2年，为了妻子上下班方便安全，打算为妻子买一部汽车，但这位女士有很多顾虑与疑惑，于是，销售人员主攻这位女士，打消了其各种顾虑并提供了一些建议，最终顺利地达成了交易。这个案例中男士为购买者，女士为购买决策者与使用者。如果单从表面来看，把重点放在这位男士身上，很可能失去这笔交易。不要轻视每一个与交易相关，甚至看似无关的人并且善于准确发现谁是购买者，谁是购买影响者，谁是使用者。 [NextPage]
6、成为你所销售产品的专家
我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专家的话也更容易相信。所以，做一个你所销售的产品的专家对促进业务非常有帮助，尤其越是销售信息不对称的商品，专家形象的作用越大，而销售我们都熟悉和了解的商品，专家的作用相对就小很多，比如食品、服装等。而如果是大家不熟悉或专业性强的商品，即信息不对称的商品，如药品、高科技仪器等，成为专家顾问对促进销售就非常有帮助。即使是一般商品的销售人员能对自己所销售的商品了如指掌，也会增加客户的信任度，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。
7、巧妙处理价值与价格的关系
销售人员经常面对客户的杀价，讨价还价本是很正常的事，但什么应对的态度就决定了主动权在谁手上与交易的结果。通常是销售人员为了达成交易而不断满足客户提出的杀价要求，直至降到自己能承受的底线。即使到了底线也并非一定可以达成交易，因为在你降价妥协的同时也在动摇客户对你产品的信心，降的越多，客户心里越没底，你的产品在其心中的价值感也在不断降低，随着价值感的降低，其愿意支付的价格也会不断降低。
正确的做法是，尽量不降低价格，而是为商品增加价值，让客户觉得付这些钱购买你的商品是物超所值的，比如强调产品的优点和可以为客户带来的利益、附赠一些其他商品或增值服务等，这样即不损失利润又保证了商品的价值。但对于有明显降价空间的商品而言，一点价格也不让会使客户很不甘心，这时可以稍微降低一点价格，让客户获得心理平衡。但降价要让客户感觉费了很大的力气，而降价幅度也要很小，因为，人性的特点是往往越不容易得到的东西越觉得珍贵，得到后才会珍惜，反之亦然。
8、重视决策者身边的人
助理、秘书等一些决策者身边亲近的人虽然没有决策权，但却有很强的决策影响力，甚至业务成败的关键都是由这些人决定的，这些人是决策者的亲信，决策者会参考这些人的意见，得罪、轻视或因为觉得已经与决策者经建立了联系而忽视这些人，那么结果可能是这些人成为你业务失败的主要原因。
9、专一的维护、沟通
逢年过节或逢重大活动时销售人员会发一些邀请或问候的电子邮件给客户，因为客户众多，为了节约时间通常是采取邮件群发，但这样的邮件效果却是很差的，因为主流邮箱会把大部分群发的邮件视为垃圾邮件而摈弃。不区分年龄、性别、身份等个体差异因素采用邮件群发也显得对客户不够重视。
节日时给客户发送短消息也是如此，大多是找一条祝福短信群发给所有客户，客户收到这样的短信心里也清楚，自然不会重视。现在很多新型手机也有了群发短信防火墙功能，会把群发短信自动当作垃圾短信而拒收。正确的做法是针对不同客户“量身定做”邮件或短信，如果是相对陌生的客户或初次联系的客户不仅要如此，设置一个吸引人的主题也是很有作用的。这些做法看似多花了一些时间，却可以带来意想不到的收获。
10、最佳客户拜访方式
现在很流行“陌拜”，通常认为，人怕见面，树怕扒皮，见了面比打拜访电话成功率要高，但实际情况却是陌生拜访很难找到对方负责人，一天下来疲惫不堪，也只能平均拜访3——5个客户（根据行业不同数量也有所差异），而成功率还低于电话拜访。电话拜访一天至少可以打50个电话，方式灵活，更容易找到负责人。而陌生拜访失败时的挫折感远高于电话拜访失败时所受的挫折感，因为，两者的代价与心理状态不同。陌生拜访失败时斗志与自信心会受到严重的打击，所以，先通过电话、邮件等方式与对方建立了联系，至少摸清了对方是否有需求、负责人是谁等情况后在登门拜访才是比较恰当的。
营销界有这样一句话：“爱一个人就让他做销售，因为这里充满财富与梦想，恨一个人也让他去做销售，因为这里充满艰辛与困苦”我希望正在做销售与有志于此的朋友看过这篇文章后能够在市场中比较轻松的拥有梦想与获得财富。
HRoot：随着金融危机的慢慢好转，金融行业的招聘也始回暖，金融行业对人才的需求也开始逐渐增多。那么，金融行业的企业如何才能更好的吸引优秀人才？如何在复苏期实施“人才招聘”计划？
肖南：总的来说，金融行业汇集了全球最优秀的人才，金融行业本身对人才尤其是高端人才具有极大的吸引力。金融行业的不同企业因其不同的公司文化、管理风格、雇主品牌、薪酬福利等因素来吸引企业所需要的人才。所以，金融行业本身对人才有很大吸引力，但是这个行业当中的不同企业需要采取不同的措施来吸引和争夺优秀人才。 金融危机给金融行业造成了一定的打击，对企业形象在某种程度上也形成了一定的冲击。很多人甚至开始怀疑金融行业未来的发展。但事实证明，随着经济的回暖，金融行业依然对优秀人才具有很大的吸引力。 在复苏时期，人才招聘计划依然是企业吸引优秀人才的重要措施。招聘方式没有很大改变，但是招聘数量有所增加。对于金融行业来说，目前大部分企业依然采用传统的招聘方式，比如校园招聘，网络招聘等方式。针对目标学校中最优秀的人才，把他们作为我们主要的选拔对象。经验招聘主要依据工作经验和行业相关经验作为选拔人才主要的参考依据。同时，不断拓展新的招聘渠道。比如，金融行业也在尝试采用社交网络这种新的招聘渠道，但是具体的招聘效果目前还不能确定。主要原因在于经常登录社交网站的人很多不是为了找工作，另外，很多优秀的人才也很少通过网络找工作，主要是使用猎头来进行招聘。
HRoot：跨国公司曾是职场新人最向往的地方之一，但经历了金融风暴后，许多人开始把目光投向国内较为稳定的本土企业。万宝盛华(Manpower)公布的2010年中国职业倾向调查数据显示，跨国公司正丧失其作为中国最佳雇主的地位，同时，在与中国内地企业的人才争夺战中处境越发艰难。那么，您如何看待这种外企人才的“回归潮”？
肖南：的确，我也注意到这种现象，但是真正回归到国企还未成为主流，有些跨国公司的人才开始有回归到民企的趋势。我认为在外企工作过一段时间的管理者更加容易回归到民企，原因在于国企是有其自己非常特有的公司文化。任何企业如果能够发展壮大，都需要具备强大的企业文化。 需要注意的是，公司文化和公司化文化有很大不同。不同企业的公司文化都不相同，主要由公司的领导层决定。公司化文化主要是指公司运作的规律。同一个行业中的企业的公司化文化相同，但是，同一个行业中不同企业的公司文化是不同的。比如，高盛、摩根大通的公司文化是不同的，但是这些投行的公司化文化是相同的。这些公司以同样的方式招聘、培养人才，进行薪酬奖励等等，这就是公司化文化。 对于国企来说，其发展历史决定了其公司化文化还相对较弱，主要是从国有、部分国有过渡到公司而来。改革开放三十年，国企改制十五年，国企真正公司化文化的历史就是十五年。国企经过这么多年的发展，决定了其公司文化十分强大。所以，国企在如何选拔人才、培养人才、选出接班人上与外企截然不同，有自己一套体系。所以，当在外企工作多年的管理者转到国企时，很大程度上会不适应。 民企在成立之初就是建立在公司制基础之上，所以，更易于接受公司化文化。在外企的管理者转到民企时，需要适应这个企业的公司文化。但是，如果转到国企，则需要适应公司文化和公司化文化，情况就会相对比较复杂。公司文化确定了只有特定类型的人才可以适应公司的发展，国企的企业文化决定了外企人才很难生存，因为两者的公司文化差异太大。 对于跨国公司正在丧失其最佳雇主的地位，可能并非一种事实。至少目前在投行，跨国公司依然吸引了中国最优秀的毕业生。跨国公司招聘人数减少并不能说明其正在丧失最佳雇主的地位，事实上它依然是最吸引优秀人才的企业。随着国企公司化进程的发展，开始吸引越来越多的优秀人才。至于人才的“回归潮”，其实是表明国企或者民企的发展不断多元化，需要不同类型的人才。随着经济的发展，越来越多企业的公司化文化开始趋同，使得人才在不同类型的企业都可以找到用武之地。但是，公司文化不会趋同，因为它是由公司的管理者和员工来决定。
HRoot：企业在向国际化迈进的过程中，就不可避免地遭遇到人力资源管理战略方面的瓶颈。其中很大的一个难点就是如何进行人力资本有效控制。那么，企业在保证高效运营的前提下，如何采取措施进行有效的人力资源成本的控制，提高人力资本效益？
肖南：对于人力资源成本的控制，企业一般会采取降薪、裁员、削减培训费用等方式。但是，对于投行来说，一般的做法就是控制员工的人数。但是，不会通过减薪降薪的方式控制成本。每个员工都有其价值，当公司给员工减薪时，他可以选择到其他公司去。如果有一家公司减薪，可能很快就有大批员工流失，所以，投行一般可以减人但是不能减薪（指的是底薪或基本工资）。但是，在制造行业，可以通过减薪的方式达到控制成本的目的。很多企业也会选择削减培训费用来降低成本，但是在投行，培训被看作是一种投入。员工进入公司之后，必须进行培训，不然很难将其变为人才。所以，培训在投行是一种投入，因为很快公司就会得到回报。另外，整个行业都视培训为一种投入，所以也吸引了大批优秀的人才。即使人员在不同公司流动，对企业来说，流失掉人才的同时也会吸引更加优秀的人才。所以，整个行业一起培养了大批优秀的人才，形成了一种良性循环。所以，在投行降低成本以人头控制为主，几乎不会采取降薪（底薪）的策略。企业在进行人力资源成本控制时，需要具备一种战略的眼光，平衡长期利益和短期利益，才能既有利于企业的发展也有利于整个行业的发展。
HRoot：目前，国内企业正在经历从“人事”到“人力资源”的变革，人力资源部门迫切需要从“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，建立战略人力资源体系。那么，人力资源管理者在面对这种严峻的挑战时，如何做好角色的转变，或者说如何扮演“业务合作伙伴”这个角色？
肖南：所谓从“人事”到“人力资源”的变革，可以通过一个横轴进行直观的表示。左边是指令导向，右边是服务客户导向。那么从左至右，依次可以排列：政府企业、半政府企业、制造业、消费品业、IT业、医药、金融业、咨询业。那么，人力资源发展的趋势是不断往右发展，但是具体往右发展的程度取决于各个行业的特点。以投行为例，目前人力资源部门的角色更多地是服务导向。越是人才导向的企业，人力资源部门的角色越是服务导向。 不论是何种行业，人力资源未来发展的趋势就是不断往服务导向的方向发展，原因在于随着公司不断公司化，公司各部门之间不再区分绝对的甲乙方，而是互为甲乙方。如果一个公司各个部门或者员工能够互为甲乙方，这家公司才可谓良性运转。社会同样如此，政府是政策的甲方，同时又是企业的乙方，为企业服务，这样整个社会也会达到一个良性的状态。 人力资源部门最初作为人事部门扮演甲方的角色，但是现在人力资源部门更多会转到乙方的角色，作为一种服务型的部门。在企业内部，人力资源部门和各业务部门互为甲乙方。 人力资源部门作为战略合作伙伴角色的转变是其往服务导向转向非常重要的一个行为。所谓合作伙伴就是指彼此互相配合，人力资源部门要支持业务部门的发展，要提出具体的实施解决方案。具体来说，参与到业务部门的讨论，解决方案的制定等等。
HRoot：众所周知，金融行业互为“挖角”的现象非常严重。您也曾经说过“当前的人才流动存在三个悖论：人才越多的企业越吸引人才、人才越少的企业越浪费人才、越热门的行业越短缺人才。”那么，您认为企业尤其是金融行业的企业如何激烈的人才竞争中做好人才保留？ [NextPage]
肖南：人才既然被称为人力资本，就说明了其必然存在“扎堆”的特性。优秀人才会扎堆，就像热钱会扎堆一样，会向回报高的地方流动。人才具备“资本”的特点，一是具有流动性，二是流向回报高的领域，这是人力资本和金融资本的相似之处。企业要吸引优秀人才，唯一的做法就是采取各种措施来不断吸引优秀人才，那么这种扎堆效应就会帮助企业不断吸引更加优秀的人才。 对一个面临选择低学历和高学历人才聚集企业的博士，传统观点是‘物以稀为贵’，会建议他到低学历人才聚集的企业工作，因为这样他面临的竞争相对会小很多，而发展的机会相应增加。但事实是，这位博士会有‘鹤立鸡群’之感，因为没有人可以和他进行思想碰撞，难以被人重视，自己的才华甚至也难以全部展现。而如果是在一个学历相似的企业环境中，这位博士通过强强交流可以产生更好的想法，自身的人力资本其实是升值了。长远来看，个人的发展实质收益会更大。另外，还有两个“人才悖论”：一是人才越少的企业，越是难以吸引人才，人才越多的企业，越是需要人才、重视人才；二是能力越少的人才，越是吸引不了企业需要的人才。 以投资银行为例，在这个行业，很多类人才都十分缺乏，尽管投行已经拥有很多高学历的能人，尤其不乏MBA人才。原因之一，是总有人才被挖走（即便每个企业都注意保留人才，但还是无法避免10%的流失率）。当然，保持一定流失率也是好事（流失率能小于15%还是可以的），能不断补充新鲜血液，还能不断有新的职位出现，让更多的新员工得到晋升。在投行，这些人经常聚集在一起解决一个问题，并最终找到一个好的解决方案，因为他们中总有人能给出好主意。假如一个企业就只有一个能人，只有他老有好的想法，其他人跟不上，久而久之，大家都会觉得没劲，能人也最终不舒服，想要离开。 同样，企业为了保留人才，也需要不断招募优秀人才。因为当企业新招募的人才很优秀时，也会对现有员工的保留有比较大的促进作用，会增加现有员工的自豪感。当优秀人才在一家企业工作两三年之后，如果发现新员工相对不那么优秀，那么这些优秀人才流失的可能性就会大大增加。所以，企业保留人才就是要不断招募更优秀的人才。永远不要“矮子里面跳矮子”，在金融行业，一定要招聘比你更加优秀的人才，这就是吸引和留住人才最有效的方法。当聪明人在一起时，一个群体彼此互相交流，可以激发更多思想的火花，这样也会形成快乐工作的氛围。相反，当一个团队中只有一个优秀人才或者高学历的人才，没有人可以跟他进行思想上的交流，他就会特别沮丧，久而久之，优秀人才也会变得平庸。 任何行业都有人才，对于金融行业来说，国家在定义“人才”时，标准有些偏颇。国家在进行人才定义时是“硬指标导向制”，比如人才要与学历挂钩。事实上，人才与学习是互为相关性，但不是因果性。所谓人才就是能够符合企业发展需要的人，不同行业针对人才的标准是不同的，金融行业和制造行业关于人才的需求和定义就截然不同。所以，只要符合企业发展所需的要求，就是人才，跟学历的直接关联系不大。所以，硬指标只能作为人才的一个条件，不是必备条件。 我认为知识分为三个层面：know-what（知道做什么）——知识层面；know-how（知道怎样做）——技能层面；know-why（知道为什么做）——理念层面。知道know-why的人一般是企业的管理者，一般不知道know-how，那么就要聘请相关的专业人员来具体执行。know-how的人一般只知道怎么操作，但是不知道为什么要这么做，所以一般会让知道know-why的人帮助他们理清思路。know-why的人一般的生存技能就是领导力（leadership），要有战略和愿景，有很多的追随者。
HRoot：知识经济时代，企业必须不断变革才能适应时代的发展的需要。变革时期，人力资源管理在组织变革中的作用及角色是怎样的？企业人力资源管理需要做出什么样的调整？
肖南：从行政命令导向到服务导向，从命令式到方案式，人力资源部门在公司发展的进程中不断进行角色的调整。就如一个新生的婴儿，其生命力是很强大的，需要顽强的生存下去。任何事物从诞生之日起，就有生存的需求，公司也是如此。所以，公司的管理者为了保证公司长久地生存下去，不惜牺牲员工，这就是公司裁员的原因。裁员之后公司才能发展，社会才能进步，这就是公司发展的源动力，也就是公司的永恒性特点。公司的这种特点决定了公司内部分工以及业务不断规范化和细化，之后业务会出现内部承包和外部承包的转变，而人力资源部门的诞生是内部承包的结果。 外包就是企业将薪酬福利等业务委托为第三方企业来做，而内包则是企业将内部业务分工给各个部门进行分摊。企业将招聘、培训等业务内包给人力资源部门，这个部门由此诞生。人力资源部门是由业务发展派生而来，所以必须扮演业务伙伴的角色。 在企业发展过程中，尤其在组织变革时期，人力资源部门一定要重新扮演战略部门的角色。比如裁员，这个决策由业务部门决定，人力资源部门在这个过程中主要帮助业务部门实施裁员的流程。人力资源部门可以帮助企业设计具体的裁员流程，确保整个过程公开、公正、透明，将风险降到最低。从指令型到辅助型角色的转变，是未来中国人力资源发展的变化趋势之一。
HRoot：您在人力资源领域资历颇丰，拥有二十多年的人力资源管理经验，涉及了教育、酒店、消费品和金融4个行业。您对人力资源从业人员的职业规划有什么建议？您认为做好人力资源管理者的关键因素是什么？
肖南：首先，需要喜欢人力资源行业，人力资源主要是经验的积累，积累的越久，越有价值。如果一个人力资源从业者对数字很敏感，那么，可以考虑往人力资源专才（specialist）方向发展，如果很喜欢跟人打交道，可以往通才（generalist）方向发展。在我看来，最好先从专才（specialist）做起，然后转做通才（generalist），这是最好的职业发展路径。这样在对基本的业务模块熟练之后，往更高的层级发展。 其次，要善于思考，保持开放的学习态度，不要封闭自己的思路。比如当员工提出离职时，要对员工进行离职调查。如果企业可以采取措施满足员工的要求，那么企业可以挽留员工。如果员工可以得到更好的发展，那么企业就要为员工考虑，给予员工更多的发展机会。 最后，还要具备一定的冒险精神。我从事人力资源行业也是机缘巧合，中间在教育、酒店、消费品和金融4个行业发展，也是中国经济发展的一个脉络。改革开放之初，酒店首先开放，其次是消费品，然后是金融，所以我所从事的行业也是跟随着不同行业的发展而不断转变。当机会来临时，要敢于抓住机会，不断尝试，才能不断进步。
导购员在超市中的位置很重要，但是对其技能要求并不是很高，而且许多超市只是把导购员摆在售货员的地位上，故导购员的薪水也比较低，而他们在平时工作中通常面临极大的包括体力和脑力方面的工作压力，与顾客的接触与互动中，一般的顾客都是陌生的，也许是永不在见的，但都要按照超市的要求保持微笑。同顾客的对话要尊重、友好又不失效用，遇到蛮不讲理的顾客时还要忍气吞声，笑脸相迎。这些对顾客的友好、礼貌、体贴及应变都要求导购员付出大量的情感劳动。情感的付出要求他们压抑自己的真实情感，将自己倾注到工作中，即使是在心情不好或身体不舒服时也要面带职业的微笑。他们在工作中所扮演的角色所要求做的事情往往与他们的个性发生冲突，要抛弃自己的个性、价值观。夹在顾客和超市中间，他们要尊重公司的规定，又要满足顾客的要求，使顾客满意，在顾客提出过分要求时，导购员便面临着这样的尴尬：是依照规章办事还是满足顾客。两者都是得罪不起的。消费者的偏好又千差万别，一种服务方式使前一位顾客满意?，用在后一位顾客身上可能大相径庭，众口难调经常给导购员带来许多麻烦。
因此，超市在招聘导购员时要注意甄别，合适的即可，不能过分追求优秀。所谓合适，其标准应该是具备两种相辅相成的能力：一是服务能力。导购员一般是站着服务，每天站立的时间在五个小时以上，因此身体一定要健康，能够耐疲劳。导购的过程就是说话的过程，因此还需要口吃清晰，具备一定的表达技巧；二是服务意愿。也就是导购员从事导购工作的兴趣，工作兴趣反映了他们对服务态度及在该岗位上对顾客的观念。事实上，服务意愿比服务技能要重要的多，具备服务能力的人有许多，有服务意识的却难得。
正是由于导购员地位的低微，收入太少，工作繁重，又要面对各种不期而遇的冲突和感情付出，所以许多人不愿意从事导购工作。因此在招聘导购员时应该挑选那些服务意识较强的、乐于助人、细心、喜欢交际有耐性和应变能力的人，而不应只追求优秀的；经过一定的培训，合适的导购员也可以成长为优秀的导购员而且更忠诚。
在招聘过程中，要把招聘当作营销活动对待，对员工进行细分，对导购员岗位进行设计并推销这个岗位，以便在同竞争对手争夺“智力市场份额”时胜出。另外，适当的降低入闱标准以扩大合格的候选人的范围也是一个好的方法因为好的员工可能潜在一些管理者看来不怎么好的人群中。
在对待导购员所扮演的角色上，超市应当转变到视导购员为顾客，而不只是员工态度上。超市都明白，顾客的满意是由满意的员工所传达的，如果员工对工作不满意，对公司不满意，感到做某一项工作的价值得不到尊重，很难想象他们会向顾客提供满意的服务。超市要将导购员当顾客看待，为其提供合适的岗位和相应的利益如薪水、培训和有前途的职业生涯。只有经常对导购员的关于岗位的、生活的需要是否获得满足进行调查，才能更好地了解其意愿和调整工作方法；鼓励顾客对导购员的工作进行赞赏并对导购员在工作中的良好表现进行及时的奖励，都会极大的激发导购员的服务热情。