HRoot专访SHL亚洲专业服务副总裁Stuart Hedley和首席销售官Andrew Bradshaw先生
人尽其才百事兴
HRoot：SHL目前在中国的运营情况如何， SHL在中国未来的发展战略是怎样的？
Andrew Bradshaw：30多年来，SHL一直致力于向客户提供客观评估工具，是全球最大、最专业的人才测评提供商。SHL早在八十年代初在香港地区就开始服务亚太地区，进入中国市场已经有10多年的时间，我们希望更深入地了解中国市场，所以开始在大陆设立实体办公室，不断地招聘人才，计划扩大公司的规模。中国市场在整个SHL的战略考虑中是非常重要的，我们对中国的承诺和信心也是毋庸置疑的。 全球财富500强中的60%，富时指数100强中的80%企业都是SHL的客户，这些客户将业务扩展到中国市场，因而SHL进入中国市场之初主要是为这些跨国公司提供更便捷高效的服务。现在，我们在中国市场的客户基本上有三大类：第一类是传统的外国跨国公司；第二类是中国的跨国公司；第三类是央企或者是国有企业，包括政府部门。
HRoot：中国人力资源服务行业正处于发展的转折点，中央企业以及民营企业的人力资源服务需求进一步释放，SHL采取了哪些举措响应本土客户的需求？
Stuart Hedley： SHL有多年成功为跨国企业服务的经验，多年来，我们形成了一个巨大的数据库，为更好地服务于中国市场提供了丰富的案例资料。例如，某企业，在遭遇什么挑战时，SHL给它提供了什么样的解决方案，效果如何，在方案实施过程中遇到过哪些障碍，这些在SHL的资料库中都有明确记录。当然所有的案例是经过客户和SHL互愿的原则来披露研究的。通过这样的一个大的资料案例库，我们可以看到一个趋势，而不是简单地去分析一两个解决方案的成效。以我们的经验，中国市场很大情况也很复杂，如果我们能够把握趋势，就能从中发现在产品和服务方面如何更好地配合这个趋势来发展。 我们产品的本土化，包括团队的本土化，都以这个为先机来考量。SHL的很多产品已经有中文版，我们也在观察这些趋势是怎么样融合到中国市场的变化中，希望及时发现新的本土化需求。比如，有客户和我们提出，近来他们的一线操作团队压力比较大，希望在招聘的环节中加入对员工的压力指数的测评。我们和客户共同调研，生成了新的报告，基本的工具还是SHL的OPQ (Occupational Personality Questionnaire 职业性格问卷)。OPQ里面有很多的资料和测试点，我们可以从不同的角度分析，形成不同的报告。有关只针对压力指数的评估，我们以前在其他国家从来没有采取过，这是根据中国企业的需要与企业共同协作而展开的。
HRoot：据了解，通过SHL的测评，企业可以了解哪些销售员能200%达成销售目标，哪些员工在入职90天后会留任，SHL是如何做到这一点的，请您具体的谈一谈？
Stuart Hedley：SHL的一大优势是测评结果的准确性很高。2010年初，Aberdeen Group调研了全球三百多家企业以及他们使用人才测评方案的反馈，调研结果显示，SHL测评工具在预测人在未来工作中的表现方面的准确性是最高的。这种准确性意味着只要招聘时标准明确，企业招错人的风险将大大降低。而通过SHL测评方案筛选出的人才也是在包括工作表现、直线经理满意度，和留任比例等指标上表现最为突出，因为通过这样的方案找到了对的人。 SHL在全球50个国家和地区都有团队运作，有三百多位职业心理学顾问，是这个行业中拥有心理学专业人士数量最多的一家企业。我们测评中的每一个考点都有很多的调研支持，对于为什么要对这个点进行测评，通过什么样的题目来测评，选择每一个答案背后代表的应试者的行为、态度等特征是怎样的，都有详尽科学的分析。 企业如何判断测评结果的准确性呢？通常我们建议客户先从销售人员的招聘开始尝试。因为，企业的销售人员具备的素质是否与岗位的需要相匹配，是否能适应企业发展的需求，短期就能见到结果的。我们建议企业通过测试，发现员工的潜能，发现员工所擅长的方面，再以此为依据，让员工发挥他们喜欢和擅长的事，这样更容易激发他们的工作热情，提高工作的绩效。
HRoot：您是营销管理方面的专家，依据您的经验，在全球销售团队的管理中，通常会面临哪些挑战，您有什么建议？
Andrew Bradshaw：您刚才提到的企业通过测评预知员工在未来工作中的绩效，并不是什么魔术般的奇迹。SHL多年来积累了大量的不同国家和地区、不同类型公司、不同职位的测评数据。我们通过大量的数据分析，可以清晰地了解优秀员工的能力素质，明确每一个岗位的胜任力模型。比如，一位优秀的销售人员的个性特点通常是怎样的，沟通能力需要达到怎样的程度等等。销售人员的离职率通常相比于其他岗位要高，如果企业通过相应的测评工具招到了合适的人选，将其安排到合适的岗位，员工的离职率将有所降低，业绩的提升也很明显。 谈到挑战，对于很多全球销售团队的管理者来说，最大的挑战也许是出差和调整时差——这当然是玩笑话——不仅仅是销售团队，在跨国企业中，管理者都需要面临众多新的挑战。首先，从领导力的角度来看，他们不仅要处理日常的事务性工作，还要具有前瞻性。从有一个概念到形成清晰的战略，再把战略去落实、实施的整个过程是非常具有挑战性的。其次，对于跨国团队的领导者而言，如何考量全球市场的行情以及权衡具体产品在各地市场的适应性，也是他们面临的一大挑战。
HRoot：招聘失败的案例屡见不鲜，当前企业在招聘中存在哪些误区，可以通过哪些途径提高在招聘及选拔方面的投资回报率？
Andrew Bradshaw：很多企业在招聘中犯的一个错误就是力求招聘最优秀的人才，而忽视这些人才是否与企业的需求相匹配。最好的并不一定是最合适的，这其中有与岗位的匹配度、与企业文化的匹配度、对岗位的期望等多方面的因素需要企业考量。比如，同样是销售岗位，不同的行业对于销售人员的要求也有差异。员工代表公司的形象，代表公司的品牌，在招聘时企业需要考虑他对企业品牌的影响，尤其是在中高层人员的招聘中，这点特别重要。
Stuart Hedley：在中国很多企业对劳动力的需求很大，需要进行大规模的招聘。中国现在每年约有700万的毕业生，一个企业计划招聘1,000人，可能收到的简历达到几万、甚至十万之多。人力资源部门筛选简历的工作量非常大，这是当前不少企业面临的一个大难题。而现在一些企业还没有采用信息化的管理，对人员的评估也是以招聘人员的主观判断为主，在大批量的招聘中，这样不仅效率低而且误差产生的概率将大为提高。
HRoot：众多中国企业在招聘选才方面的观念在不断转变，他们开始注重使用各种测评工具提高评估的客观性、科学性，企业在测评工具、测评服务商的选择方面需要注意哪些事项？
Andrew Bradshaw：企业需要重点关注以下几个方面：
测评的信度和效度是基础，这个标准可以帮助企业决定选择哪家供应商。 测评工具有助于企业达成商业目标，但是如何将测评工具更有效地与企业的需求，与业务上的绩效结合起来应用，这才是重中之重。对于这一点，目前很多企业并不明确。 企业应将供应商当做合作伙伴，不仅仅是在人才招聘环节，企业在不同阶段都可以与供应商展开全方位的合作。例如，在人才管理，甚至是CEO接班人培养等方面。 企业在选择供应商时应考虑长远发展和未来的需求。虽然并不是很多企业真的会在全球范围内进行招聘，但是优质的人才越来越抢手，企业往往需要放眼全球来寻找人才。更何况中国很多企业已经走出国门目标成为世界级的企业，合适优质的人才需求会越来越大。
目前的一个趋势是一些亚洲人，或是华裔，在接受了西方的教育后，选择回国发展，如果企业选择的是跨国供应商，在这类人才的招聘中可以赢得一些先机，这个合作伙伴将发挥更大的作用提供帮助。
HRoot：随着经济发展和社会的进步，中国的企业正在从人力资源管理向人才管理转变。根据SHL的研究和您的了解，中国企业在人才管理方面面临的最大的挑战是什么？您有些什么建议？
Stuart Hedley：谈人才管理的企业很多，但真正去做的很少。我们曾做过一项调查，虽然调查对象大多是跨国企业，但是也只有30%左右的企业高管关注这项计划。人才管理要求企业不仅要了解员工过往的经历，还要了解其在未来能否适应企业的新的发展需求。如果企业的管理水平很薄弱，很难解决这个问题。 中国企业中45～50岁左右的高层管理人才非常短缺。市场中这类人才也是非常短缺的。换句话说，大的人才库中的这类资源也是非常有限的。因此，企业如果花很多的时间和精力去争夺这批人才未必能取得好的成效。这个时候，企业特别需要关注内部人才的培养，在35～40岁左右的员工中甄别有潜质的人才。特别是对于一些大型公司，他们对这类人才的需求非常大，仅靠从其他企业挖角很难满足企业的需求。 还有一点是，如果员工在你的企业做得很出色，企业应不断地激励他们，抓住他们的心，让他们每天都希望来公司上班。据我们了解，有些企业一年内的离职率近30%，企业常常疲于招聘、培训新员工，增加了企业的整体雇佣成本。有调研发现，在亚太区的企业中，新员工进入企业5～9个月后才能为企业创造价值，如果员工入职后一年，或是更短的时间内就离职，不仅企业前期在招聘、培训方面的投资无法获得回报，还要因为职位的空缺而影响企业正常的运转。有人离开，同时也有人留了下来，而且做的很好，背后的原因很值得我们深思。
“自我管理”理论主要阐述的是：我的优势是什么；我如何做事；我属于哪里；我能做出什么样的贡献；维系人际关系的责任；你的下半生；并行不悖的事业。
我的优势是什么
在工作中，我主持过无数的面试，而我较喜欢提出的问题是“你能告诉我你的优势是什么吗?”应试者大多数不能很好地回答这一问题，因为他们不能理解到自己的优势，只能告诉我他什么都能做（这主要希望能获得工作）。那要怎样知道自己的长处? 德鲁克告诉我们一种找出自己优势的方法—“反馈分析”，即在进行一个项目时，先确定你预期的成果，等到项目进行一段时间后，再将预期成果与实际成果做比较，当实际成果大于预期，这便是你的长处；如果实际成果小于预期，则是自己的弱点。
我如何做事
环境、性格、兴趣、教育及文化等，都会影响到每个人待人处世及工作的方法。但人们往往会忘了自己到底是如何做事的。要知道自己擅长的工作方式，不仅能够创造绩效，对组织、对国家做出贡献，同时亦能实现自我成长。
以我而言，当我在做事时，我会考虑到方方面面，即先小心地倾听，再大胆地执行，同时务必进行到底，即使失败也知道所以然。
德鲁克对如何做事这一部分做了两点诠释。第一，要知道自己是属于“阅读型”还是“倾听型”的人。我们要知道自己是属于哪一类型的人。在搜集资料时，阅读或倾听皆是相当重要的手段。阅读型的人擅长透过资料来加以整理和分析，而倾听型的人往往听取他人释放出来的讯息，再进行重点分析，这使得工作上常常有着紧迫的现象。能了解自己用自己擅长的方法做事是非常重要的。第二，我怎样学习。要了解如何做事，那就要知道学习的方式，这比阅读或倾听更为重要。因为每个国家的教育制度都遵循同一个假设，也就是一种学习方式，但这种学习方式并不能适应所有的人。有些人在语文方面学习特强，也有些人在技术方面学习特佳，也可能是两个极瑞。了解自己的情况后需要问自己：“我能与别人融洽地共事吗”，或者“我并不能与他人共事”。也就是说“知道自己在和他人产生互动时，须运用自己擅长的工作方式”。
我的价值观是什么
要自己管好自己，必须知道自己的价值观。每个人在不同的环境下都有着自己的价值定位，尤以道德标准是一种不折不扣的价值体系，在一种组织下它是有效的道德行为，在另一种组织中也是有效的。
组织必须拥有其价值观，个人更要拥有价值观。但要在组织中发挥作用，个人的价值观须和组织的价值观保持一致，即使不能完全一样，至少要能和谐共处，否则不仅会遭受挫折，而且也不能创造出佳绩。
每当情绪低落时，价值观总是起着决定性的作用，尤其在工作上遇到困扰，到底要放弃还是要继续，这时个人的价值观起着决定性的作用。在我32年的工作生涯里，我尝试过8种不同的行业，但几乎都不是所要的行业，原因是其中许多工作的价值观与自己背道而驰。有时在做事与想做事之间做个取舍是非常辛苦的一件事。
我属于哪里
这个问题不容易回答。在人浮于事的社会里，要找到属于自己的地方确实不容易，但自己应有自己的理想、感兴趣的地方，应该学会说“不”。在职业生涯里，要知道自己的优势、做事的方法及自己的价值观，并抓住机遇，坚持这样，成功就是水到渠成的事。通过了解自己的位置，即使是普通人，只要努力和有能力胜任工作，就是在其他方面表现一般的人，也能创造出优异的成绩。
我能做出什么样的贡献
常常有人在问：组织能给我什么好处。但没有人告诉组织，他能为组织做出什么样的贡献。在人类历史上，总是主人进行吩咐（如佣人的任务），大多数人只服从命令，按照别人吩咐的内容做事，毫无选择性，预期的结果没有任何的悬念。然而，做自己分内的事，它不是真正的自由，只是得到别人的允许，它不会产生绩效。如果以“我应做出什么样的贡献”为出发点，我们就有绝对自由，这种自由是建立在责任的基础上的。
维系人际关系的责任
人是一种群居动物，维系人际关系是不能缺少的行动，但也有少数人因自己工作的限制须个别地去做工作，但最终进入市场还须维系一定的人际关系，所以无论你从事工业或商业，不管你是老板、员工，还是校长、老师，都须有维系人际关系的责任。
首先，每个人都是独立的个体，但每个人的行为举止都必须符合人的举止。这说明他们也有优势，也有工作方式及其价值观。所以，要发挥应有的效率，我们需要了解他人的优势、做事的方式和价值观。
其次，是承担沟通的责任。德鲁克举了一个充满禅意的例子:“即使森林中有许多树木倒下，但若没有人听见，那么声音便不存在。”而所提到的声音即为本质。人往往喜欢听好听的话，只看自己想看的东西，所以要达成良好的沟通，就必须考虑到对方的水平及对方想要听的话，并采用他们能够接收到讯息的方式告诉他们，即如果他们善于阅读，就采用备忘录的方式；如果他们善于倾听，就采用交谈的方式。
我的下半生
这使我想到佛家常谈到的因果关系，若我们在年轻时做好准备，待年长退休时就不怕成为自己或周围所有人的负担。对于大多数的人，在其工作生涯只做一家企业或同一种工作也太漫长了，他们会越做越退步，感到厌烦，失去工作的乐趣。
我解读德鲁克的主张“当壮年时，自己原本的事业己达到顶峰，应考虑朝向第二职业生涯发展，因为第一职业生涯也许并不是你的兴趣，一个人的兴趣绝对可以让自己的第一职业生涯过得更充实，同时也为开创第二职业生涯带来契机”。所以在生活中能否培养自己的兴趣是非常重要的。目前，我凭借年轻所学及累积下来的工作经验，开始我第二职业生涯的挑战，即在佛学院教导“佛教与管理学”及“佛教的人力资源管理”，虽对我而言这是另一种挑战，但我可学佛亦可将自己的长处与大家共享，何乐而不为呢！
并行不悖的事业
“下半生做什么”，就是发展第二职业生涯并行不悖的事业，这也可以说是回馈社会。因下半生并无需为生活忙碌而拼搏，而是应该为社会贡献自己的余生，所以第二职业生涯是建立并行不悖的事业，它是本职工作以外的兴趣，会给人生带来更大的满足感、成就感。
“自我管理”的管理哲学理论，与其他理论有所不同，它所提到的都是看得见、活生生的，在我们的一生都能受用，若能将它普及化，使大家了解自己的优势，该有着怎样的工作方式，知道自己的价值观也就知道哪里会适合自己，同时在自己本业外可因自己的兴趣建立自己另一项并行不悖的事业， 当本业遇到挫折时，第二个职业能够帮助自己从挫折与失败中逃脱出来。
未雨绸缪 因地制宜
HRoot：SkillSoft作为目前全球最大的e-Learning课程内容和相关服务提供商，在中国市场的竞争优势是什么？
Glenn Nott：不论是在中国市场，或者是在北美、加拿大，SkillSoft都在竭尽全力帮助客户在企业内部搭建适合自身的e-Learning系统。作为目前全球最大的e-Learning课程内容和相关服务提供商，SkillSoft不仅拥有丰富的课件内容，同时还具备先进的技术将这些课件应用于客户。此外，运用不同的技术来整合不同市场的文化、人力资源政策、系统等等。 在中国市场，SkillSoft应用的技术与北美等其他市场相同，我们一直秉持着为客户提供最大价值的原则为中国市场的客户提供专业的服务。具体来说，在内容上，SkillSoft坚持不断创新产品，为客户提供内容更加丰富的产品；在战略上，把课件内容与市场或者企业的战略结合起来，使得产品更多满足企业发展的需要。 首先，我们拥有数以万计的课件、在线视频、参考资料、白皮书、PPT等资料；其次，作为专业的学习管理内容服务提供商，我们在世界范围内拥有大量的用户。所以，在技术上，我们拥有绝对的优势使得世界范围内的用户在同一时间学习同一课件内容；最后，在与本土公司合作的过程中，我们可以帮助本土公司掌握使用技巧，这也是很大的一个优势。实际上，有很多企业在架构了e-Learning系统之后，面临的一个很大的问题就是不能最大化这个系统的效用，SkillSoft可以帮助用户掌握所有的使用技巧，从而使用户学习到更多的东西。
HRoot：许多国外的e-Learning软件提供商进驻中国的时候，都会遇到水土不服的问题，在这方面，SkillSoft有何措施克服水土不服，实施本地化战略？
Glenn Nott：国外的e-Learning软件提供商进入中国时，的确容易遇到水土不服的问题。例如，有些公司在引入e-Learning系统之后，收效甚微。其实，造成这种状况的一个重要原因是忽视了搭建系统时的技术问题。解决方案或者技术本身并没有错，而是在实施过程中因为衔接不畅而带来负面效应。所以，企业在引入e-Learning系统时，首先需要考虑企业为什么要引入这个系统，想要达到什么目的。当面对客户时，首先问他们的问题就是为什么要引入e-Learning系统，如果他们的回答是不知道，那么，我们也不会贸然与其合作。企业不能因为追赶潮流而引入这些系统，必须要考虑清楚企业的需求。 在SkillSoft，我们有一套系统的学习发展模型，将企业引入e-Learning系统分为五个阶段。企业根据自身不同的发展状况，对应这个模型的五个不同的阶段。企业不能从第一个阶段直接跳至第五个阶段，而应该根据自身的发展要求，设定具体的发展计划。有些很大的公司，比如壳牌、IBM、德勤等处于第四、五阶段。这些公司实施e-Learning系统已经20多年，他们已经从最基本的第一阶段，到了培训的高境界，就是通过改变员工的思维来改变员工的态度，从而提升绩效。企业实施e-Learning系统是一个过程。在有些公司，一旦撤掉这个系统，马上就会有员工进行投诉，因为他们每天都在使用这个学习系统。 当然，SkillSoft进入中国首先需要考虑的就是本土化战略，使得我们的产品更加适合中国市场的需要。所以，我们开发了更多在内容和结构上更加适应中国企业需要的课件，例如，将很多商学院的视频课件进行汉化，加上中文字幕等等。目前，针对中国市场的用户，SkillSoft提供了六百至八百个比较成熟的视频课件。
HRoot：虽然中国大陆的e-Learning市场呈现快速发展的态势，但从多数大公司的实际情况来看，效果并不理想。国内e-Learning市场发展速度可以用温而不火的表现来形容，e-Learning市场虽然在发展当中，但没有达到大家所期望的那种爆炸性的增长。未来，SkillSoft在中国将采取何种策略来开拓中国市场？
Glenn Nott：对于e-Learning的理解，在这十年发生了巨大的变化。正如大家对因特网的理解，十年前和十年后也是截然不同。十年前，当大家听说e-Learning这个概念时，更多的考虑要学习多少课程，可以得到什么样的效果，而且很多人认为引入e-Learning系统仅仅是人力资源部门的事情，与企业其他部门没有太大的关系。现在，成熟的企业尤其是人力资源部门考虑的是引入e-Learning系统之后员工绩效是否得到了改善。比如，在经历了互联网泡沫之后，为什么Google依然发展势头强劲？因为今天大家在使用Google时，开始变得更加成熟，大家首先在思考一些问题，然后利用Google来搜索出相应的答案。同样，企业在引入e-Learning系统时，首先要有自己需要解决的问题，这样才可以让e-Learning系统发挥出其应有的价值。 在中国，现在人们的求知欲非常旺盛，同时企业引入e-Learning系统的技术也相应比较成熟。在开拓中国市场方面，SkillSoft主要采用并购与合作的方式。我们一般采用经销商或者直销的方式，同时，也采用了与一些研讨会或者峰会进行合作的方式。一方面我们与安博公司进行合作，相互之间建立了战略伙伴合作关系，来实施SkillSoft的本土化战略；另一方面，我们在全球收购了50 Lessons，它是全球最大的管理培训视频库，目前拥有1,200多部视频课程，涵盖了当今商业领域的全部重要主题，为经理人和未来领导人的提供强大高效的培训资源，这也极大地帮助我们开拓中国市场。
HRoot：国内许多企业对于e-Learning所能带来的效益大都能够认同，但在实施过程，许多企业在购买e-Learning平台及若干工具软件之后，出现了许多导入失败的案例。您认为企业在实施e-Learning系统之前，需要做哪些准备？
Glenn Nott：通常对于那些刚刚引入e-Learning系统的企业来说，我们的建议是从一点点做起，不要一开始就考虑整个组织的需要，可以从一些部门开始，在成功引入e-Learning系统之后，对这个系统的效果进行衡量，再考虑组织内其他领域的需求。很多企业在一开始在整个组织内部引入e-Learning系统，让每个员工都来利用这个系统进行学习，但是实际的效果并不理想。所以，企业要首先清楚自己的需要，然后一步步引入e-Learning系统。 例如，当询问客户，你们为什么引入e-Learning系统？他们回答公司需要培训500名新员工使用Windows的操作系统。如果利用传统的培训方式，那么每名员工的培训费用大概为200美元，但是如果采用e-Learning系统，那么这笔费用可以降低至50美元。经过三到六个月的实施，企业可以推算出e-Learning系统的投入产出比例，可以看出这个系统的实际效果。
HRoot：企业要真正掌握一项技术，必须让学员能够亲自练习，现实环境中去应用，才能有较好的学习效果，e-Learning的远程遥控状态对学习效果的检测造成了一定的难度。那么，SkillSoft如何对软件的学习效果进行有效的监控和测评？
Glenn Nott：在过去二十多年，对学习效果进行有效测评一直是e-Learning系统的挑战。过去，企业利用一套不变的测评标准对e-Learning系统的学习效果进行评估，最致命的弱点在于企业并没有评估员工使用e-Learning系统之后的绩效表现。举例来说，对于传统的评估方式，培训部门在引入e-Learning系统之后，为每个员工建立了自主学习的账号，假如一个员工进入了这个系统，就认为他通过这个系统已经获得了相关的技能，然后人力资源部门的工作就大功告成。但是，员工是否能够通过e-Learning系统获得知识或者技能，还需要将这些知识或者技能应用于实际操作中，而不仅仅丢给员工一套学习的工具。所以，对于e-Learning系统的学习，最重要的是将这些技巧应用到实践当中。对于SkillSoft的系统，对学习效果进行监控和测评是系统中非常重要的一个方面，要对员工的学习效果进行评估，看其是否在实际工作中应用这些技能技巧。所以，如果企业掌握了e-Learning系统的应用技巧，可以获得比传统培训更好的效果。 举例来说，利用SkillSoft的e-Learning系统对员工的行为进行测评。例如，员工的销售技巧。员工可以选择参加一个五天的销售培训课程，或者在线学习一个销售技巧课程，但是二者都不能培训出一个技巧更高的销售人员。除非将这些销售技巧运用到实际的销售过程中，员工的销售业绩有所改善，这个课程才取得了相应的结果。所以，e-Learning系统取得好的结果，主要取决于两方面，一方面是销售人员，另一方面是销售经理。销售人员需要不断学习提高销售技巧的内容，而销售经理则负责给予员工及时的反馈，同时指导他们在实际操作中应用这些销售技巧。与外部培训课程不同的是，销售经理通过e-Learning系统构建的平台可以对销售人员进行持续指导，从而帮助其销售行为改善。 如果询问一家公司，谁对员工的培训与发展负责？如果得到的答案是培训部门，那么，任何培训课程都不会有好的效果。事实上，对员工培训或发展起到直接作用的就是员工的直线经理和总经理，因为他们可以在工作中对员工进行直接的指导，帮助其改善行为或者绩效。
HRoot：国内用户对e-Learning的认识与国外相比还是有些差别。国内用户比较多的是把它看成一个内部培训的平台，很少企业把它看作是一个战略的平台或战略的发展方向，把e-Learning当作e-Training来实施。您认为如何改变这种状况？
Glenn Nott：将e-Learning平台发展为企业的战略平台，主要还是需要企业一步步引入e-Learning系统。具体来说，企业需要分为五个阶段来具体实施e-Learning系统。第一步，启动学习——将大量的学习资料引入组织；第二步，管理学习——将学习内容、资源和功能应用到这个组织；第三步，实施学习——将关键能力与关键工作角色对应起来；第四步，整合学习——将学习与绩效目标以及组织价值观结合起来；第五步，全方位学习——优化技能，保持组织优势。 最重要的是，企业需要从小范围开始尝试引入e-Learning系统。最初，企业的主要目的也许是节约成本、提高生产力。但是，随着企业的不断发展，企业需要将其视为一个战略平台，再逐步引入e-Learning系统的其他阶段，这是一个不断完善的过程。当然，在实际操作中，经常碰到的问题是在于，很多高层意识不到e-Learning系统对于企业战略发展的重要性，这就大大制约了e-Learning对企业发展带来的正面效应。如果高层不支持，那么我们首先就需要帮助企业改变自身的文化，引导高层认识e-Learning系统，从而帮助企业有效推进e-Learning的实施进程。