是领导，更是教练

   成功的领导者，或者说是成功的教练，他首先是一位合作者，他因为拥有某一特定领域的技能而受人尊敬。一个教练型领导人能够在发现某个下属的激励因素的基础上，找到独特的方式与下属沟通，帮助他获得成功。教练型领导人就是这样逐渐地改变着整个组织。
    教练工作要想见成效，需要下属的全力以赴（commitment）。教练使得下属能够发挥出他们的潜力，使得他们能够达到自己、团队和企业所设定的目标。只有当运营组织的人获得了成功，组织才能获得成功。企业若想更加令人振奋，就应要求员工更加全力以赴。

    有关教练的一句格言是：教练能够使人们从一味顺从、随波逐流、从不挑战权威，变成全力以赴---必要的话，还能够与众不同甚至独具创新。只有当个人的目标和组织的目标相吻合，全力以赴才有可能出现。如果上述两种目标相吻合，那么美好前景将会向你招手；而如果上述两种目标相抵触的话，那么这时则需要教练将二者有机融合在一起。教练将把组织的需求和期望告诉被教练的下属，并说服他全力以赴。

    领导者要想开发或者提升教练能力，请考虑以下策略。

建立信任

    信任是教练关系的核心所在。要想建立信任感，作为教练的领导者必须向被教练的下属表明：他已将他最重要的利益铭记在心。他的言行都以实现下属的这一利益为目标。一旦双方相互加深理解，就能够创建一种互惠互利的关系。领导者能够帮助下属实现其个人目标，而下属也能帮助领导者实现整个组织的目标。

     教练愿意公开接受批评，是赢取团队尊重的最好方式。在体育界，优秀的教练从来不会因为失败而公开指责球员或者助手，相反，他们总是自己面对批评和责难。但在球队的内部，在"大家庭"的范围内，教练还是会指责犯了过错的球员，当然也会大加赞扬表现优异的球员。

    企业中作为教练的领导者同样如此。他们应当支持自己的员工，并且尽力向员工提供他们所需的支持和资源，以帮助他们高效完成本职工作。提倡代表员工利益，是一个能够实实在在获得员工尊敬的好方法。

设定期望值

    员工必须知道组织对于他们的期望值是什么，而这就需要作为教练的领导者明确告知。领导者必须确信部门的目标与整个组织的目标相一致，必须确信团队的所有成员明了自己的工作内容。许多经理人要求他们的下属自己设定绩效目标。这种行为无可非议，但其中的关键是经理人必须确保团队和员工共同努力实现这些目标。简单同意员工设定的绩效目标是远远不够的，经理人必须就此和员工进行不懈的沟通。

    作为设定绩效目标沟通工作的一部分，领导者必须获得员工百分之百的认同。就此而言，经理人必须了然于胸和明察秋毫。要确保目标和任务已经记录在案，并且要和员工签订合同，写清员工的工作任务和完成时间。"及时"和"最后期限"是关键所在！最后期限增添了一种紧迫感，能够驱使经理人继续跟进和尽职到底。

无时不在的教学

    教学是教练的基础：教练的工作是提供信息，保证员工确实在学习。教学有多种形式。它可以借助具体的载体：仪器的操作手册，或报告书写指南；教学也可以隐含在教练讲述的一则寓言或一个故事中；重要的是教练以大家能接受和理解的方式来传达指示。教练必须努力发掘能够激起并保持员工兴趣的方式，以便让员工能真正地学习。

    许多高效的教练同时也非常擅长讲故事，这可不是巧合。相比较趾高气扬地发号施令和枯燥无味的填鸭式教育，讲故事的方式能够更生动地传授重要的人生启示。正因为如此，教练脑海中都有一个故事库，用故事来激发各种情形所需的情感：鼓舞、敬仰、欣喜，或是悲伤。重要的是所有这些故事必须包含一个简明扼要的主题。

解决问题

    在商场中，好的教练具备类似篮球教练的能力。他们会让团队紧紧围绕目标，朝着正确的方向前进。当团队遇到阻碍时，教练会设法克服或避开困难。具体来说，教练会向团队中的每个成员了解情况，询问需要什么帮助：是更多时间、资源，还是人员协助。教练也会积极肯定成员对项目的贡献，并不断给予鼓励。杰克·韦尔奇，一位化学博士出身的经理人，很早就学到了这一点：要想在管理生涯中取得成功，关键在于解决问题的能力。他在整个职业生涯中孜孜不倦地传授这方面的知识。 

    类似地，如果员工之间发生了冲突，应该由教练出面调解。一般而言，教练除了强行隔离冲突双方外，不能把自己的解决方法强加给他们。但他可以探寻问题的根源，思考如何让双方重归于好。理想的状况下，应该由冲突双方共同提出解决方法，但需要由教练来安排他们坐下来讨论。

    除此之外，教练型领导者必须切记，他们不能坐等问题出现。作为"走动式管理"的楷模，他们随时关注并掌握团队的动态。他们不仅要保持士气，而且要鼓舞士气。当教练察觉到有不对劲的地方时，他们会立即寻找产生问题的原因。优秀的教练会放下手头所有的事，迅速投入到危机处理中。快速行动有三个好处：它能立即产生安抚效果；避免问题由小变大；同时表明教练非常重视员工利益。 [NextPage]

激励员工
    优秀的教练同时也是激励高手，他们推动团队获得胜利。诚然，我们不能随便将激励强加于员工身上；激励源于员工内心对于成功的渴望。教练的工作就是建立一个有利于员工茁壮成长的良好环境，同时要把握好什么时候发力，什么时候收力。有些员工需要某人一直推动其前行，而另一些员工则喜欢宽松的管理方式。教练所设计的制度和方式必须有利于最大限度激发员工，必须适用于每个员工。对于工作出色的认可应属于这一制度的内容之一。

     作为一名领导者，你不仅需要能够解决任何难题，而且还能激励员工尽可能地解决自身难题。如果你干预过多，那么意味着你所做太多，而这可能挫伤团队中其他成员的动力，而且还将阻碍员工的成长。另一方面，如果干预过少，那么既可能锻炼员工，也可能使得员工感到迷茫。有时候这一方式是可行的，有些时候则是行不通的。因此，你必须找到能够平衡这两种极端情形的有效方式。

明确纪律

    不是每个人都会对教练的建议做出反应。套用比喻说法，大棒有时比胡萝卜更管用。纪律意味着大家必须遵守规则，不管是质量控制规则还是行为规则。因此，明确纪律是维持标准和确保行为结果的另一种有效形式。在体育界，这一点表现得最为淋漓尽致。即使当明星球员训练不努力，或者没有表现出对球队的全力以赴时，教练同样会将其放在替补席上。在工作场所，对于不与同事分享信息、开会迟到和经常完不成工作的员工而言，作为教练的领导者同样应当给予批评。教练应当警告这些员工，如果他们不能改正这些陋习的话，那么将自负没有补贴、没有奖金以及失去晋升机会的后果。

    但是，纪律并不总是意味着惩罚。它可以表现为面对逆境时仍然坚持某一价值观。教练应当通过自己的行动而不是自己的言语展示纪律。当员工目睹教练做出某项困难决策，特别是当此项决定牵涉到个人不方便之处时，员工会对指导者肃然起敬。高效的纪律最终会产生自律，也就是员工会对自己和自己的行为负责。

认可成就

    纪律的背面就是认可。对于工作出色的员工必须给予认可。认可具有以下效用：能够让员工知道他工作很出色；能够提高员工的自信心，鼓励员工继续取得更大成就；能够让其他员工知道这名员工工作出色，并且受到组织的赏识。

    将认可和奖励这一概念区分开来至关重要。认可意味着承认某位员工工作很出色；而奖励则是由认可产生的利益。换而言之，员工由于工作出色而被组织认可，并随之获得奖金或者礼物奖励。许多企业按照绩效发放工资，对于完成绩效目标的实施奖金奖励。而在发放工资和奖金之前，经理人要对员工的绩效进行评估这一做法将人力开发与薪酬划上了等号，使得教练的人力开发作用不甚清晰。但人力开发和薪酬实际上是相互独立的。薪酬和工作绩效息息相关，而人力开发则和员工个人的成长和提高密切相连。因此，优秀的作为教练的领导者必须学会将自己的"薪酬仲裁者"角色和"才能开发者"角色区分开来---这并不是一件轻松的工作！

成为导师

    导师有多重含义：集朋友、同事和指导老师于一身。之所以说导师是朋友，是因为他将员工的诸多利益铭记在心；之所以说导师是同事，是因为无论员工喜欢与否，他都会给员工提出建议，而员工也必须听取他的建议；之所以说导师是指导老师，是因为他着眼于未来，他所提供的智慧不仅有利于指导员工的当前工作，更为重要的是能够满足员工未来的需要。

    员工都渴望指导。正如孩子们是通过父母学习生活价值观一样，员工们也是通过自己的上级获知工作场所的价值观。例如，教练也许建议某位员工准时上班，以此向其他同事展示他的全力以赴。及时是一种远远超过工作环境之外的生活方式价值观。同样地，教练也可以建议某位员工，当同事发表意见时，他应当注意聆听。这也是一条很好的生活经验！

    通过事例给出建议，这是教练应当铭记的一条重要原则。当教练建议员工注意聆听，但如果自己本身却喜好和他人争论，这无疑将削弱建议的分量。作为教练的领导者提出建议时，更应该以身作则。

    教练工作是领导力的组成部分。教练会议并不需要事先规划，非正式的教练工作随时随地都可以发生。教练要给出积极的或消极的反馈意见，但是要记住，以提供积极的反馈作为每次沟通的开始，以达成全力以赴地改善作为每次沟通的结束。