调薪，别把好事做成坏事
每到年终，对于人力资源部门来说，调薪都是一个很大的课题。从笔者在企业咨询中掌握的情况来看，对于绝大多数企业来说，近年来的调薪趋势都是向上的，平均用于涨薪的开支每年都占人工总成本的5%—10%；对于某些企业（比如高度依赖人工的江苏、浙江、广东的劳动密集型企业，以及改制和市场化过程中的国有企业等）来说，这个比例还要高很多。
而另外一个不争的事实是，调薪不仅没使员工在“吃肉”的同时快乐起来，由于调薪引发的不满反倒比比皆是。很多企业的领导大倒苦水：“最怕调薪。倒不是因为企业没钱，也不是不愿把钱拿出来给员工，而是一想到调薪而引起的纠纷、不合、争端、上访，就头疼。”由于担心“把好事做成坏事”，很多企业采取了“稳健”的做法—普调或等比例调整，业内俗称“齐步走”。当然，“齐步走”也并非没有争议，因为企业的资源毕竟有限，在“齐步走”的情况下，每个人的增幅有限，这就导致一部分有能力而薪酬偏低的人离职，形成“逆向淘汰”的局面，这显然更不是企业所期望的结果。
那么，调薪到底该如何进行科学的规划和组织，才不至于将好事做成坏事呢？在研究大量企业调薪做法的基础上，笔者总结、归纳了企业调薪的七种情况和操作要点，简称“调薪七法”。
调策略
一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的发展，大多数会表现为以下三个种类：
第一种是“木讷型”。就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平不低，但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲；说差吧，又没有出现严重的人员流动。
第二种是“强心针型”。为了上规模乃至生存，很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金投入，挖人才、强激励，而遗憾的是，企业的财务成本难以持续负担。强激励难以持续，也会引起内部的不平衡和不满。
第三种叫做“精神错乱型”。即所谓随意性的薪酬体系，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少；今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。
对于以上状况的薪酬体系，要把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略，即企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。
调水平
从薪酬水平的调整来看，常见的情况有：生产制造型企业，在一线技工短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、保留和企业的正常运转。再比如，收入偏低的大型国有企业，在各地最低工资标准普遍提高和收入增长机制日益刚性的前提下，对全体员工进行一定幅度的薪酬提升，以弥补之前企业薪酬水平的整体偏低。
调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个下属企业，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题，如：社招人员与在编人员同岗不同酬的问题，中层以上干部、高知识员工收入偏低的问题，等等。这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问题解决好。在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。
调模式
归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。
比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就大大影响了大家做项目的积极性。在2008年的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了非常明显的促进作用。
调结构
所有结构，也就是薪酬科目的设置和选择。很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。
举一个例子，某银行的电子银行不，在过去总行严控工资水平的时候，一直有一个科目叫做“加班费”，初中时为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对一些基层管理岗位的变相津贴。但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的额度。同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。在2008年的薪酬调整中，在咨询团队的帮助下，这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。
调弹性
所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。
弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。从笔者的经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离职。
比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。比如，某民营汽车执照企业，将每位高管年薪的20%拿出来，作为年度绩效考核工资，每人承担两项重要的公司级KPI指标，与这20%挂钩，这一弹性调整的方案，使得高官们的收入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年度目标的实现起到了很好的促进作用。
调公平
众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在方方面面。
一是地区差。这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：薪酬没有地区差距 吧，大家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带来麻烦。
二是工龄工资问题。这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。
三是内退人员与现职人员的薪酬公平问题。现职人员进行薪酬调整，是否内退人员也应联动。
四是在部分上市的国有企业，上市的主业人员执行一个薪酬标准，存续部分的非主业人员执行另外一套薪酬标准，两者如何平衡？
五是许多国有企业内部多种身份人员的同工同酬问题。比如某校企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整呢？
类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。
调差距
对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的稿、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。比如：在某国有房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的一半，与基层的差距还不到1.2倍，这就可能导致现有优秀人才的流失，也难以从外部引进优秀人才。再比如，某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题，就是职业化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引不进来。
由此可见，作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，其薪酬应有合理的差距，一般情况下，应遵照1：3：9或者1：2：4：8的等比序列。曾经有一个贵州的国有企业，其总经理与普通员工的工资才差两倍多，这显然是不合理的，这种劳动价值不合理的结果就必然会导致非法的“寻租”。因此，对于很多企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维持企业长治久安的大事。当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。
七种调薪方式，为了不同的目标；在实际的年度薪酬调整中，往往是几种调薪方式的组合使用，这样的调整就更加复杂。但万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标：一是经营业绩的提升，二是激励成本的投入，三是员工的不满意度。完全满意的薪酬调整几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明在调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。
代表实践：交通银行全面实施 EAP、德胜洋楼提升员工幸福感和归属感
今年9月，Gucci深圳旗舰店的两名离职员工以网络公开信的方式，曝光了100多项该公司限制员工的非人性化规定；同在深圳的腾讯，则在为员工大幅加薪的同时，亦为首次购房的员工提供免息借款。
对于前一种员工管理方式，中国企业并不陌生，但是，越来越多的企业开始关注和探索后一种方式。因此，人性化管理成为本次十大管理实践评选中，受关注最多的实践。
上个世纪九十年代末在中国出现并兴起的人性化管理，要求企业把人作为企业的核心要素，从人性的角度出发，充分尊重并关心员工，激发员工的工作热情和创造力，满足其实际需求，从而提高企业生产效率，实现企业与人的和谐发展。
当下的中国，80后已逐渐成为企业员工的主体，90后也开始步入社会，这些新生代员工在工作中不再仅仅满足于物质上的需求，而是追求个人价值的实现，这迫使企业不断去更新人性化管理的内涵，根据时代的需求构建出一套新型的企业与员工的关系。
香港科技大学徐岩教授提醒道：在生存不再是问题的今天，员工追求的是人格的独立和尊严，那些没有听到员工内心呼唤的企业一定会吃到苦头。
中国特色的人性化
中国企业对于人性化管理并不陌生，事实上国有企业一直是有中国特色的人性化管理的忠实实践者。不过，正略钧策咨询顾问唐欣指出，由于产业模式、人力资源结构和激励机制的问题，中国传统的人性化管理并没有激发出员工的主动性，反而导致了企业运作的效率低下。而到上个世纪九十年代末，国有企业加快改制、民营企业逐步兴起，他们对于现代化管理方式尤其是国外先进企业的人性化管理方式产生了较强需求。
在这个阶段，大量外企进入中国，培育了中国早期的职业经理人，其所熏陶的人性化管理模式之后也随着这些职业经理人反流到本土企业。IBM蓝色血液文化、惠普之道、GE领导力开发、宝洁管理培训生招聘、摩托罗拉人本文化……这些外企的系统化人力资源管理及其背后的管理哲学，无不冲击着中国企业的管理思维。
本刊曾经报道过的3M中国对员工的粘性极强，即源自于它对员工的真诚、肯定、包容，并且不断提供各种成长机会。在3M，研究人员可以将15％的工作时间用于个人感兴趣的研究上而不需向上司报告。员工可以为了实现自我梦想灵活地运用公司的人员、物质、资金，瞒着上司偷偷地积极地从事研究开发，即使以失败而告终，公司也决不刁难，反而加以鼓励。博斯公司大中华区董事长谢祖墀分析道，给研究人员15%的自由研究时间，3M中国得到的是36%的新产品活跃指数，高于集团全球平均数值17%，就此而言，即使是最挑剔的财务顾问，也会对这个投入产出比满意。
另一个推动中国企业实践人性化管理的力量则是高端知识型企业的出现，在这些企业中人力资源成为其最重要的核心资源，而对这类知识型员工，企业很难以严格管理来提升绩效，必须给予宽松的环境来鼓励员工的主动性，也就自然而然形成了人性化的管理方式。复旦大学管理学院企业管理系主任苏勇教授强调，尤其在中国这样一个东方社会，用东方管理的观点来看，人性化管理的重要性更为凸显。
被丰田管理大师河田信称为“除丰田之外的第二种管理模式”的德胜洋楼，其“现场管理、君子示人、轻体制、弱官僚”的管理模式，正是人性化管理在中国创造性运用的绝佳实践。德胜洋楼提倡踏实、认真、负责、不走捷径的价值观。员工可以每月预先支取生活费；不用领导签字就可以随时报销；公司会为“终身员工”养老送终；不用打卡上班，可以随时调休。对于那些有梦想，想出去创业的员工，德胜不仅接受他们办理1-3年的长假申请，而且保留公职和工龄，甚至可以为他们提供去新地方、新单位的路费。德胜洋楼公司成立19年来，连续在企业工作10年以上的员工达到了60%之多。
在世界500强企业任职的职业经理人陆亦琦认为，德胜洋楼人性化地搭建了员工生活保障机制，满足人最基本的生理需求，让员工获取安全感、归属感的同时，赋予员工充分的自主权和自由度，努力帮助员工实现自我价值。每位员工都作为“人”在企业中得到信任、尊重，并由此获得自豪感、荣耀感，从而激发出尽心竭力为企业的工作热情，这也正是全球人性化管理典范日本企业的管理之道。
EAP实践渐兴
发展到目前，人性化管理的最高层次是员工心理信息管理（EAP实践）。
简单而言，EAP就是企业通过为员工提供诊断、辅导、咨询等服务，解决员工在社会、心理、经济与健康等方面问题，消除员工各方面的困扰，最终达到预防问题产生、提高员工工作以及生活质量的目的。世界500强的经验表明，企业每为EAP投入1美元，就可节省运营成本5-16美元。
此前，EAP的实施更多存在于外企，国内企业还很少有规范的EAP体系。然而，富士康流水线上的工人会跳楼，平安银行、民生银行的金领也会跳楼。有数据表明，5%的中国员工认为自己存在心理问题需要心理帮助，而中国每天会产生5000个职业病人，中国企业每天都为此支付2000万人民币的损失。
所幸的是已经有企业开始行动起来。今年1月，交通银行全面启动员工心理健康关爱行动，提高全行8.6万名员工的健康指数和幸福指数。交通银行是央企全面实施EAP的第一家。他们通过全员心理体检，形成了员工心理健康白皮书，并建立了员工心理信息模型，针对每个分支机构提供了心理体检报告，从而让交行第一次针对每个分支机构形成了员工信息文件，帮助管理者从整体上把握员工心理状况，为人力资源管理提供了有力的工具。
据了解，2011年在交通银行发生的数起员工心理危机实践中，均由于心理危机干预专家的介入，从而将危机消除于萌芽状态，才没有对企业造成大损失。
尽管完整意义上的EAP在中国还刚刚起步，但心融集团CEO冯耘评价道：在企业管理中将心理学和管理学结合起来，结合互联网思维模式去研究员工心理信息，并借助绿色产业链整合服务，将会是未来人性化管理发展的必然趋势。
林志玲的旧家，现在成为房屋投资客的抢手货，家里的老旧置物柜，还有电灯开关，都被林志玲贴上她最爱的KIKILALA贴纸。屋龄29年的公寓，权状46平米，当地的喊价1平40多万台币，不过打算转手的却开价2，980万。
才买下没多久，就要转卖，还开价2，980万！林志玲的老家，住在6楼，外加顶楼加盖，总共46平。林志玲的卧室、电灯开关还有她最爱的KIKILALA，门口的大石头，上头还刻着慈美，也就是林志玲母亲的名字。屋龄29年的老房子，容易有漏水迹象，当地住户上午还找来工人检查水塔。
为了防狗仔，林志玲去年买下新屋，今年七月底入住，舍弃住了28年的旧公寓，不为自己，全为家人隐私权和居住环境。新屋住了一个多月，林志玲在海外工作的时间居多，她笑说：“待在家的时间很少。”虽然时间少，但她最喜欢坐在家中眺望台北夜空的感觉，能让她暂忘工作疲劳。
林志玲的妈妈对媒体证实，林志玲已在台北买下共300平米的跃层豪宅，外加两个车位。曾有统计指出，林志玲去年虽遇坠马事件，不过她复出后立即投入工作，收入仍然可观，绝对有资格买豪宅。林家一直饱受狗仔骚扰，想快速搬家，因此才看上。
原本1平不到50万的老房子，随着林志玲的光环，加码喊到1平米65万，想住名模的老窝，恐怕得先掂掂自己的钱包。
林志玲日前搬进新家，位于中正区的“百达富丽”，一坪50万元，27、28楼共一百坪，原价5000万，第一名模的明星魅力，让她只花了3000多万买新屋，林志玲现赚一千多万。
