管理者在绩效评估中犯的十大错误
在企业中，没有什么讨论比绩效评估更能让老板如此恐惧和担忧，让员工如此愤怒和不满的了。
上周，我和某全球性金融机构的一位资深员工一起喝了几杯。几周前，他刚刚做了自己的年终绩效评估。谈到绩效评估的经历时，他极其愤慨。“我受够了那些家伙了。****他们对我过去三年所做的工作一点都不在乎。我现在做的工作，是2008年以前四个人的工作量，他们不感激也就算了，还想让我做更多。我打算辞职不干了。”
“等等，”我说道，“在如今这种世道下？因为这种事辞职？”
“那当然。下个月我就能找到合适的工作。此处不留人，自有留人处。”
为什么几乎所有的绩效评估都会引发不满？以下十种方法，保证你的绩效报告成为伤人伤己的重磅炸弹：
1.太含糊。有些老板，在人力资源部门三番五次地催促骚扰后，才开始进行绩效评估，就只用10分钟，且通常是在每年的最后一周。绩效评估会议通常全凭管理者的心血来潮：“嘿，萨莉，你能到我办公室来一趟吗？”他们的绩效评估尽可能地简短，对于员工对过去一年的工作总结，也不提出具体反馈。通常老板会在谈话中说“做得不错”和“注意保持”。但是，这怎么能算是反馈，员工又怎么依此在第二年提高自己的工作绩效呢？管理者应该具体指出，员工的表现中，你满意和不喜欢的地方。
2.一切都很完美直到出问题了，你被解雇。这个原因常常紧随第一种情况。多年来，我听到过很多投诉和埋怨，一些被解雇的员工从来没想到自己会被炒鱿鱼，由于他们看上去无法再完成工作，公司就把他们丢在一边，这令人苦涩不已。他们每年的绩效评估都很好，但突然有一天，老板就把他们叫进办公室，让他们走人。如果是因为公司突然面临危机，而这危机并非员工自己的问题，那么被解雇也通常不会令人心生怨恨，不过通常并非这种情况。真正让人恼火的是，老板显然是对员工的某些表现不满意，但是却又从来都不说，直到员工被解雇之时。“给点小意见就很好，这样我就可以努力在这方面进行改进提高，”我认识的一位朋友如此表示，他（她）就有过这种经历。
3.近因效应。这是心理学中的一个术语，也就是说，当我们分析过去一整年的工作表现时，会过于关注最近发生的事情。因此，如果你最近犯了什么错误，即便你这一年其他时候都做得很好，这些错误还是会成为你绩效评估的主题，你也就成为了近因效应的受害者。一些老板就好像没有记忆一样，他们只是根据最近发生的事情以及他人的意见，来形成自己对事情的看法。此外，当今世界，电子邮件和微博更新源源不断，这使得我们更容易受到近因效应的影响。
4.没有准备工作。有些老板喜欢在匆忙中进行年终绩效评估会议。我认识一个老板，他会和公司的销售人员驱车出游，坐在副驾驶位上向销售人员表达反馈。这种方式最坏的一点是，它通常意味着，老板丝毫没有思考员工去年的工作如何，以及他们需要怎样的提高和改进。更糟的是，有的老板直接把去年的绩效评估表复制粘贴，今年继续使用，就算有所改动，也是极其微小。这种做法给员工的感觉就是：“我很重要，我很忙。我没有时间跟你说我对你的工作有什么看法。”
5.“手下人都知道我的大门永远是敞开的。”我和这类懒老板都不知道聊过多少回了，他们总会说：“哦，我手下的人都知道，我这是开放政策，无论什么事情，他们都可以随时来跟我谈。”我敢说，80%的情况下，如果我问这些员工并且他们诚实地回答，他们会说，自己通常不会去找老板，因为他（她）总是在通话或者看起来很忙。而且，他们通常从不接受老板“大门敞开”的邀请。不去计划员工绩效评估的老板，通常也无法规划好自己的工作。如果管理团队连最简单的会议都计划不了，那么他们往往也会在管理过程中出现其它问题。
6.不表扬，不鼓励。鼓励和表扬员工似乎是件很简单的事，但是，面对工作出色的员工，许多老板都不会去表扬他们。现如今，人人都很忙，大多数人都在超负荷工作，却没有得到应得的赏识。不过，我一直都很惊讶，只要一个人偶尔因自己的辛勤工作而获得一些赞许，那么即使是最恶劣的老板和最差的工作环境，他（她）也能忍受下去。也许这只是惯性，抑或是害怕在经济不景气的情况下再去找工作，但是我发现，大多数人都想要留在目前的工作岗位。也许是因为孩子就在附近上幼儿园。也许是因为上下班很方便。无论什么原因，人们都能忍受很多苦痛。他们只是需要偶尔得到一些鼓励和奖赏。当他们工作完成得不错时，说声谢谢。这是管理者支付的最便宜的奖励。
7.一人做了三人的活，却得不到认可。除了表示感谢，也应记住，自2008年金融危机发生以后，就业市场发生了一些结构性变化。大多数行业都进行了大幅裁员。因此，留下来的员工需要去承担自己前同事的职责。现在，已是多数大规模裁员后的第三年了。一方面，留下来的员工很高兴自己保住了饭碗，但其中大多数人开始心力交瘁。在上一条原因中我提到过，一点点谢意就大有帮助。但多数时候，老板们什么都不说。老员工走了，新人接下他们的工作，生活还在继续。只不过，怨恨与不满，在许多员工的内心深处翻滚着。
8.对于员工的表现，不据实以告。我们都知道，有些老板是老好人，很难给员工负面反馈。我们也知道，有些老板从来不说好话，只抱怨。苹果公司的史蒂夫·乔布斯就以责骂自己的员工而闻名。依我所见，大多数人能够接受真实反馈，而无法忍受不正确的看法。无法接受真实意见的人，几年前就应该得到真实反馈，但可能当时他们的老板都很懒。如果负面反馈是真实的，那么大多数人都能够接受它即使是像乔布斯那样，给出许多或经常给出负面反馈。员工能接受负面意见，是因为这些反馈都是为了公司着想。但是，如果老板的负面评价并非基于员工的绩效，那么就会令员工十分沮丧。
9.没有后续跟进。绩效评估会议中最官僚作风的事情之一就是填表格，你要尽职尽责地把它填好，交给人力资源部门。为来年设定目标，是绩效评估的一部分。最差劲的老板在完成绩效评估后，就忘了这些目标。他们不进行季度考核考量员工是否在正轨上前进。他们也不做中段反馈评估与目标相关的工作进行得如何，并提出意见和建议，让员工重上轨道。一年后，这些老板又将旧表格拿出来讨论，并设定新的目标。目标设立后的一年中，员工和管理者都必须将其牢记于心，才能有所成效。
10.不讨论员工的职业抱负。大多数人对于自己的职业路径不会想太多员工也好，老板也好，都是如此。但是，在绩效评估会议或单独的年度专门会议中，你需要让他们去思考这些问题，“你想要做什么？”或者“你想往哪个方向发展？”这些问题能迫使员工去审视自己。许多时候，如果有人迫使他们去思考自己想往哪方面发展，那么一些心怀不满的员工就会明白，现在的工作并不适合自己。其他人则会通过这种探讨，从老板那里获取建议，就像海绵吸水一样，从而更加投入工作，更有动力。
绩效评估也许永远都不会成为一件乐事，但是如果管理者能够正确进行绩效评估，那么就能够利用它，有效并有力地在团队成员之间建立更高的忠诚度。
年终奖是辞旧迎新之际绕不开的一个话题。某汽车公司年底发27个月薪水的消息在论坛和微博上疯传，甚至有人计算出，包括每月发的双薪在内，这家公司的员工全年可能挣到63个月的薪水，这一消息立马找来了无数的“羡慕嫉妒恨”。
而新浪微博上，禹晋永说：“今天提前给员工发放年终奖，我讲到要让大家充分把公司的利润分享，元旦节后我们就放年假，和往年一样正月十六后再上班，大家欢呼雀跃奔走相告；一个小姑娘哭了，我问她你是嫌年终奖少还是……她说都拿到6位数了，没有想到这么多，所以激动得哭了，人事总监悄悄告诉我，她是拿得最少的。”这条微博引起了众网友的疯狂转发，有网友甚至表示“禹总考虑下收购我们公司吧！”
对于很多职场人士来说，年终奖作为一种福利，能够很好地体现公司对于员工的关怀程度，甚至对于员工价值的认可度。而对于公司来说，“年终奖”也是一种策略，用得好了，团队会很有凝聚力，然而用多少，度却还得看企业实力。本期，本报特约三位人力资源管理专家，从薪酬成本控制的角度，为企业分析一下，如何用好年终奖这把“双刃剑”。
名词解释
薪酬成本：薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。
如何做好一份薪酬成本计划？
过泓：薪酬成本包含了基本工资、津贴、提成以及其他一些软性福利。对于企业的HR来说，薪酬成本控制是对于HR制度精细度的要求，好的绩效制度是能够为公司节省成本的。
梅法平：一份好的薪酬计划不仅要从成本角度考虑做到适当控制，而且应该考虑到回报问题，例如员工满意度是否提高，关键人员的满意度是否得到持续激励保持，增加的部分是否有利于经营中的关键价值链发挥更多价值，是否带来更多的业务回报等。
看人的角度应该多样化，社会发展的文明程度决定了我们不能把人只看做成本，混同材料价格一样对待，对一个人的付出固然重要，一个人的成长所需要的环境，及一个团队发挥创造力和战斗力所需的平台搭建更重要，回报更加不是1+1等于2的关系，而是可能弄不好等于负数，弄得好，几何数级的战斗力增长。因此，激励不等于薪酬成本，范围还包括精神层面的、物质层面、环境层面的、信息符号层面等，成本要控制，但更要着眼于未来的成长性投资，等到产出了后，员工的成本付出也就赚回来了，还可以再重复投入，这是个良性增长机制。具体来说，消费性成本与投资性成本比例为6：4或5：5是比较合理的，这里要排除还历史欠账的情况。
企业按阶段制定薪酬成本计划
过泓：针对企业所处的阶段不同，薪酬成本的制定也不尽相同。对于一家刚成立的公司来说，人力成本的效益还没体现出来。而等公司达到一定的规模，人力成本的敏锐度就要推高。在薪酬调研中有一个75分位的概念，即高于市场平均水平的工资最有竞争力。从统计学的角度来说，比如，10家公司的同一职位，其中有5家给出的月工资都是5000元，可以认定5000元为一个中位值，而有25%的公司的月工资是超过5000元的，达到了7000元，那么这25%的公司就会很有竞争力。
薪资的架构与企业的规模也有很大关联性。公司的规模不同，其关注的内容也不一样。500人规模以下的公司，更多地关注如何降低人力资源成本；500-999人规模的公司降低人力资源成本是其重点，而这类企业同时还在考虑如何留住高素质人才；1000-2499人规模的公司，则可能更关注福利层面上的薪酬成本。而当公司达到巩固期时，其所制定的薪酬策略就不会很冒进，会停留在70-75分位之间，并通过设置一些长效性的激励措施来稳固。
梅法平：多样化的福利手段，要看企业的发展阶段、规模、人员的构成。成长性不高且人员很少的企业，多样化福利管理显然成本不小，首要任务是在老板“如师如父”地领导下开拓业务，还没有必要制度化、专业化管理。到中等阶段、中等规模，人数有五十人以上的，年利润10%以上的稳定回报的时候，就应该专业制度化管理，而不是求存求变，朝令夕改。
非现金薪酬也能有效激励员工
过泓：每个职业人随着年龄的不同，对于薪酬的需求也在不断变化。因此如果我们从企业的角度来考虑这个问题，一个刚成立的公司，不可能提供很高的薪酬，那么在用人上就尽可能选择一些刚毕业的大学生，这样相对来讲实际支出的成本不会很高。而当企业到了扩充的时期，就需要吸引一些非常有实力的人才，那么在薪酬上的支出就有可能大大增加，而当企业到了稳定期，则可能需要对员工进行更多工资以外的激励。
梅法平：多样化激励的形式，精神面的如名次竞赛奖励、特长表扬、待遇优先；物质层面的奖励有奖金、分成比例、薪资级别、礼品、旅游、学习等；环境层面的如增加一些轻松饰件、多媒体视听享受、餐聚、论坛等；信息层面的如给一个头衔、称号、浏览信息权限、参与限制级会议、义务监督员资格之类。
方垚：随着市场竞争的加剧，各行业的薪资有水涨船高的趋势，但薪酬涨不过市场，企业在给员工现金收入的同时，可同时多注重其他类型的“薪酬”，这些非现金的薪酬在留住员工方面会起到作用。
股权：特别是一些有很好商业模式的创业型公司引进中高级管理人才时，是否有股权显得非常重要。有很多人才在原企业实现了一定的积累，自身生活水平也处于较好的状态，对于现金收入，每年多几万，他并不一定非常看重，而对于股权收益，他们非常看重。在给了股权后，更能激发优秀人才共同创业的激情，从而共同把企业的蛋糕做得更大。
旅游：有很多公司会给员工旅游的机会，这对于留住员工会起一定作用。特别是员工平时非常忙，如能获得带薪的旅游和假期，一定会非常开心。
培训：对于有上进心的人会看重培训的机会，而给员工培训，其实是提升员工的职业能力和人力资本，从某种程度上说，对于好学的员工来说这比现金更有价值。因此在社会上存在一些企业因为有完善的培训体系，而吸引众多行业人才的加盟。
对员工家人的关心：国内有一家知名的餐饮企业会给员工远在他乡的家人发奖金，把这份公司的对员工的爱进行延续，这对员工会有很大的激励和触动。与同行相比这家公司的员工稳定性就特别的强。
办公环境：有一些公司在办公区设置了很别致的茶水间，并给员工不间断提供免费咖啡，这让很多年轻员工非常喜欢，而这样好的氛围必定对留住部分员工会起作用。
肯定及小奖励：有些公司会设置一些如创新奖、进步奖、学习奖等奖项，虽然奖励或奖励品的金额不大，但很多普通的员工通过努力就能得到公司的肯定，这种肯定对于留住员工和激发积极性有很大的作用。
企业文化：有些企业具有鲜明企业文化，企业文化对人的吸引也是非常大的。有很多人长期留在一家企业有一重要的因素就是认可这家公司的文化。甚至当他离开这家企业后会无法适应其他企业没有这样文化的环境，最终又回到原来的企业。因此企业在企业文化方面投入一些，其实在某种程度上就是投入到员工身上的薪酬。
创意沙发的特点就在于有很酷的外形，简洁的设计，而且造价不菲。下面这几款世界最奇思妙想的创意沙发，甚至有的有些奇怪，希望可以给你带来一些创意和灵感。
