单人椅爱扮俏 8款小户型家居必备家具

    每年的这一周，牵着自己的宠物从容出入米兰设计文化的永久性展馆(La　Triennale　di　Milano)、科技博物馆(MuseoNazionaledellaScienza　e　dellaTecnologia　Leonardo　da　Vinci)的，肯定是米兰人；每年这一周，打开家门，发现对面楼的地下车库变身为一个设计品展示空间、隔壁酒吧转成小型画廊的，应该是住在Tortona或者Brera附近的米兰人；每年这一周，看到Via　Durini等家居大牌云集的街道上人满为患的景象，随意的瞄上两眼却不愿往里挤的，多半是米兰人…… 

    当地时间4月9日，为期一周的米兰家具展隆重开幕。似乎全世界所有与家居行业相关的人都在这几天聚集于此，即使在欧洲经济如此低迷的现在，米兰五星级酒店的房费依然可以在这几天里飙高到三四千欧元一晚，仍供不应求。 

    文章开头提到的地方，都是除了主场馆Rho　Fiera之外相当值得一去的设计品、新品、新概念展示区，虽然那些分散的区域让你累到跑断腿以为自己见到一切，但主场馆的规模仍然让人叹为观止。 

    如此庞大的人群中，设计师们是其中异常闪亮的一群，他们像好莱坞明星在电影节上一样被大家追踪和报道。Marcel　Wanders、Tom　Dixon、Philippe　Starck、Arik　Levy、Nendo、Luca　Nichetto、Maarten　Baas……平日里出现在某地便被争相报道的“风云人物”们，在这里，记者们都有心无力，没有办法安排时间一一采访。 

    中国设计师的逐渐成熟也在这一届又一届的米兰展中不断体现出来。从最初零星出现的学生作品，到如今主题明确、风格独特的展览，比如由“品物流形”策展的“融”主题展览，将传统的工艺进行解构融入到现代设计中，一系列的作品即使在高手林立的La　Triennale　di　Milano展馆中也毫不逊色，而让这一切变得更美好另一个原因便是——发生地是米兰。 

    在前往米兰的路上，你可能和设计师深则直人同一班飞机；在米兰的街道上，你可能与时尚界的超级明星Karl　Lagerfeld只相隔一道玻璃；在米兰的夜晚，虽然筋疲力尽，你还是会被满街散发的能量吸引，冲去酒吧与全世界的设计师、创意人共饮。如果展览的尾声你还有兴致，可以租车前往Kartell、Poltrona　Frau等大品牌的自家博物馆。在天气好的日子里，登上Duomo(大教堂)的屋顶，据说能看到瑞士的雪山…… 

    想起那天在米兰理工大学看装置展览，媒体的资料包里竟装有一瓶香槟，没等反应过来，身旁一群意大利媒体已然开瓶喝了起来，几口下肚立即情绪高涨齐声高歌。这歌声传达出一种难以名状的自豪感，让人不禁感慨，在许多城市与区域仍然把设计品当作奢侈品的今天，对于米兰人、意大利人来说，设计不过是一种生活态度，融入了他们生活的一切细节，随时随地都是用来享受的。 

    当然，米兰展上并不是听不到抱怨，被各种奇思巧技惯出来的“重口味们”总在发着“展览一年不如一年”的牢骚。但是，米兰终究还是米兰。

    提起领导力，人们似乎总认为它只属于那些具有超凡远见和极富个人魅力的精英。事实上，领导力并非与生俱来，而是可以后天习得并不断磨练的。北京凯洛格管理咨询有限公司副总裁徐汉群老师与我们分享哈佛管理导师课程中，关于领导力激励的精华内容。 

    经理人=领导者+管理者 

    领导者究竟做些什么?为弄清这个问题，经理人首先需要知道领导与管理有何不同。 

    管理的目的是为了获得明确、有序的结果，重点在于应对复杂局面的能力。管理者的工作主要包括计划、组织、分解目标、分配资源、实施、监控等环节，目的是使事情顺利开展、循环起来，保证进度并按时完成任务。 
    
    领导者的工作则主要是构建愿景并向员工和客户清晰地阐述愿景、指明公司成长方向、广泛收集数据并从中找出关联、广泛征求员工意见、激励和鼓舞追随者等。说得简单些，管理者的工作主要是对事，领导者的工作主要是对人。因此沟通技能、人际关系技能、冲突解决技能、谈判技能和激励技能等“软实力”对领导者来说格外重要。在实际工作中，管理和领导是共生的关系。组织当中，任何一级经理人往往既做领导工作又做管理工作，只是在组织中的层级越高，承担的领导工作所占全部工作比重就越大。 

    徐汉群指出，一个经理人自然成长的过程会遵循领导力管道模型(如图)路线，打开模型中的每个层级，管理能力和领导能力都包含其中，哪种能力缺位都会引发严重问题。例如富士康接连发生的员工跳楼事件和群殴事件，凸显领导力不足带来的严重后果。可以说，富士康的管理工作做得非常到位，半军事化的管理让工作程序切割得非常细致，是一种高效率的管理手段。但是公司如果不顾及员工内在的精神需求，即便是在这样的制造型企业中，也会对生产产生影响。况且，现在越来越多的企业依赖知识工作者，这就越发需要调动员工的内在热情，激发员工的干劲。 

    情商与领导特质的关系 

    1995 年，丹尼尔· 戈尔曼最早提出“情商”这个概念，指出情商包括自我认知、自我调控、自我激励、同理心和社交技能等五方面的素质。 

    那么领导者是天生的还是后天造就的?长久以来，人们一直在争论这个问题。同样，在情商的话题上，人们也是争执不休。比如，善解人意是一种自然禀赋，还是在生活磨砺中习得的品质?答案是两者兼而有之。科学研究有力地揭示，情商中有基因遗传的成分。但心理学和个人发展研究则显示，后天环境也有很大影响。这两种因素分别在情商的塑造中起到了多大的作用，这个我们或许永远都搞不清楚，但科研和实践都清楚地表明，情商是可以后天习得的。 

    1、好领导知道自己是谁。 

    情商涉及的五大要素又可以分为两组：自我认知、自我调控和自我激励是与个人相关的素质，而同理心和社交技能是与他人互动的能力素质。好的领导首先需要从第一组的三方面进行自我探索，这是领导力特质的核心所在。 

    所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞察。有高度自知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。有自知之明的人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对他们的工作表现会产生怎样的影响。比如他知道，在时间紧迫的情况下，自己的表现一定会大失水准。因此他会仔细规划自己的时间，提前做好工作。 

    自我调控能让我们免于成为自身情感的俘虏。但是戈尔曼发现，自我调控的能力没有在商界得到足够重视。丹尼尔·戈尔曼写道：“善于控制自己情绪的人有时被看成冷血动物。他们三思而后行的做法在有些人看来是缺乏激情。而那些脾气火爆的人却往往被看做典型的领导者——他们的情绪发作被人视为领袖魅力和权威的标志。然而，这些人在晋升高位后，却常常栽在自己的情绪冲动上。” 

    自我激励则是高绩效领导者的共同特质。他们似乎有使不完的劲，总是孜孜不倦地力求尽善尽美。这些精力旺盛的人通常不安于现状，他们会执著追问，事情为什么非得这样做而不能那样做，也会积极地去探索新的工作方法。 

    那么，领导力教练是如何帮助职业经理人进行自我探索的?徐汉群解释，在指导过程中，领导力教练的主要任务就是问问题，问开放性的问题，但不可以把自己的观点和想法放到问题中去影响学员。如果把领导力教练比做站在迷宫旁边、知道迷宫出路的旁观者，学员是正在走迷宫的人，当学员遇到三岔路口时，教练并不应该提示学员向左走或者向右走，而应该提醒学员向他没有看到的方向看一下，问问他看到了什么，看到的事物对他有何影响，然后让学员自己选择走哪条路。“每个人都会受成长环境、社会环境的局限，只看到事物的某些方面。教练可能看得比他全面一些，但不能替他做决定。……现在很多职业经理人懂得要放空自己，定期在一个不受打扰的环境中灵修或冥想，以求换个角度看待自己与外界的互动关系。”徐汉群说。 

    2、好领导知道如何倾听。 
    
    社交技巧和同理心是情商要素的第二组能力。徐汉群说：“据我个人观察，这两项技巧对于非常出色的领导者是一项挑战。当一个人的能力很强、表现很出色时，他往往很难体谅他人。但是同理心弱、不会与他人沟通的领导者，必然丧失一条很重要的输入途径。不过社交技巧和同理心也是可以培养的。经理人要想了解手下的员工，没有什么比倾听更有效的办法了。”通常，倾听有如下三个层次： 

    层次一：在这个层次上，听者完全没有注意说话人所说的话，假装在听其实却在思考其他毫无关联的事情，或内心想着辩驳。他更感兴趣的不是听，而是说。这种层次上的倾听，导致的是关系的破裂、冲突的出现和拙劣决策的制定。 

    层次二：人际沟通实现的关键是对词意义的理解。 在第二层次上，听者主要倾听所说的字词和内容，但很多时候，还是错过了讲话者通过语调、身体姿势、手势、脸部表情和眼神所表达的意思。这将导致误解、错误的举动、时间的浪费和对消极情感的忽略。另外，因为听者是通过点头同意来表示正在倾听，而不用询问澄清问题，所以说话人可能误以为所说的话被完全听懂理解了。 

    层次三：处于这一层次的人表现出一个优秀倾听者的特征。 这种倾听者在说话者的信息中寻找感兴趣的部分，他们认为这是获取新的有用信息的契机。高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度，能够更好地避免对说话者做出武断的评价或是受过激言语的影响。好的倾听者不急于做出判断，而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物，更多的是询问而非辩解。 

    现在商业往往需要实现双赢或多赢，而实现的基础是一定要理解对方诉求，才能找到一个双方都可以接受的方案。认真倾听是实现互相理解的第一步。在听懂对方的话之后，你可能并不认同对方所说的内容，这时你需要克制自己反驳的情绪，冷静地问问自己：“沟通的目的是什么?我想要的结果是什么?”如果你在沟通中始终以结果为导向，就能避免陷入纠结，高效地得到真正重要的东西。 

    徐汉群认为，“提升同理心是一种很重要的修炼。它不仅是意识到别人在想什么，而且是深深地理解别人为什么这样想。同理心可以很好地帮助领导者处理纠纷。比如航空公司经常要处理因航班延误引发的乘客投诉事件。这时航空公司经理应该如何安慰乘客?他解决问题的关键，是让乘客知道，航空公司能够知道乘客现在的心情，能够理解乘客的焦虑。当经理把这种态度传递给乘客，问题就解决一半了。” 

    激励是一门艺术 

    通用电气CEO杰夫·伊梅尔特曾说过：“一旦成为一名领导者之后，你所面临的最大挑战就是学会激励身边的人、培养他们，并帮助他们学会改变自己。你必须克服这一挑战，同时明白，领导者的任务就是为自己的团队成员提供服务。”那么，领导者应该如何激励和鼓舞员工呢? 

    1、制定并传递有效愿景。 

    一个有效的愿景应该：可以生动形象; 能清晰地展现未来的蓝图 ; 

    令人向往：对员工和其他利益相关者的长期利益来说充满吸引力 ; 

    具有说服力：新的愿景比目前状况要好得多，使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它 ; 

    切实可行：愿景中的目标切合实际，只要团队努力工作就可以实现 ; 

    重心明确：愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导 ; 

    灵活运用：涵盖全面，足以适应不断变化的环境 ; 

    易于传达：可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工，对领导与激励员工而言至关重要。在许多人眼中，苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯是个脾气暴躁、待人苛刻的领导者，并不完全符合上述全部的领导者特征。但不得不承认，乔布斯在制定并传递有效愿景方面具备很强的领导力特质。他将自己对对消费者深刻的理解以及苹果产品追求最高品质的理念，很好地传递给了苹果公司的上上下下。而这种传递不仅通过语言，更通过行动。比如他为了追求产品的完美度，可以选择推迟产品上市时间。而每次新产品发布会也不仅是对产品的描述，更是对公司未来的描述。在这方面，乔布斯展现了独特的领导力。 

    传递有效愿景的一个好方法就是把愿景变成故事。上世纪50年代，密歇根商学院教授诺埃尔·蒂奇为了说服通用电气前总裁杰克·韦尔奇打造一个领导力发展中心——就是日后大名鼎鼎的克劳顿学院，采取了一个很有趣的办法：蒂奇假设两年之后《纽约时报》的记者来采访他，询问克劳顿学院的发展情况。蒂奇就以这名记者的口吻，写成一篇关于未来的克劳顿学院的报道，拿给杰克·韦尔奇看。韦尔奇看后觉得与自己的想得很像，于是这篇虚拟的报道就成了两人很好的合作基础。“向员工讲故事是领导者无法回避的问题。人都有情绪，光拿数据和事实说话不容易打动别人，带有情感的内容可以打动听众，而富有情节的故事是最有情感的。” 

    2、挖掘激励的内在源头。激励员工的方式有很多种，主要包括外部因素和内部因素。外部因素是指跟工作环境有关的方面，而非与工作内容本身有关，它包括公司政策和福利、工作条件、薪水及其他报酬形式、地位等。另一种更加持久的激励方法是发掘员工表现的欲望。使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。 

    人在刚毕业的时候很难真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和长处所在，与此同时，摆在年轻人面前的是生活的直接压力。这个时候，外在激励可能会对年轻人产生很大影响。然而一旦年轻员工走过了这段寻找的过程，发现激情和长处相匹配的领域，找到一片适合的天地，就会迸发出职业激情。 

    作为年轻人的领导者，帮助年轻人发现其职业激情，将其引向一个正向循环，既是善事，又是好事。哈佛大学积极心理学教授泰勒·本-沙哈尔在《幸福课》中讲到，有人问米开朗基罗如何把《大卫》雕得那么漂亮，米开朗基罗说，他没有做什么，只是找到了一块大理石，把多余的石头都凿掉，剩下的有用的东西就是完美的《大卫》。徐汉群认为，好的领导应该像米开朗基罗那样，具有一种发现的眼光和心态，而不是刻意将一棵参天大树培养成一朵鲜花。