领导非天生 激励有方法
经理人=领导者+管理者
领导者究竟做些什么?为弄清这个问题，经理人首先需要知道领导与管理有何不同。
管理的目的是为了获得明确、有序的结果，重点在于应对复杂局面的能力。管理者的工作主要包括计划、组织、分解目标、分配资源、实施、监控等环节，目的是使事情顺利开展、循环起来，保证进度并按时完成任务。
领导者的工作则主要是构建愿景并向员工和客户清晰地阐述愿景、指明公司成长方向、广泛收集数据并从中找出关联、广泛征求员工意见、激励和鼓舞追随者等。说得简单些，管理者的工作主要是对事，领导者的工作主要是对人。因此沟通技能、人际关系技能、冲突解决技能、谈判技能和激励技能等“软实力”对领导者来说格外重要。在实际工作中，管理和领导是共生的关系。组织当中，任何一级经理人往往既做领导工作又做管理工作，只是在组织中的层级越高，承担的领导工作所占全部工作比重就越大。
徐汉群指出，一个经理人自然成长的过程会遵循领导力管道模型(如图)路线，打开模型中的每个层级，管理能力和领导能力都包含其中，哪种能力缺位都会引发严重问题。例如富士康接连发生的员工跳楼事件和群殴事件，凸显领导力不足带来的严重后果。可以说，富士康的管理工作做得非常到位，半军事化的管理让工作程序切割得非常细致，是一种高效率的管理手段。但是公司如果不顾及员工内在的精神需求，即便是在这样的制造型企业中，也会对生产产生影响。况且，现在越来越多的企业依赖知识工作者，这就越发需要调动员工的内在热情，激发员工的干劲。
情商与领导特质的关系
1995 年，丹尼尔· 戈尔曼最早提出“情商”这个概念，指出情商包括自我认知、自我调控、自我激励、同理心和社交技能等五方面的素质。
那么领导者是天生的还是后天造就的?长久以来，人们一直在争论这个问题。同样，在情商的话题上，人们也是争执不休。比如，善解人意是一种自然禀赋，还是在生活磨砺中习得的品质?答案是两者兼而有之。科学研究有力地揭示，情商中有基因遗传的成分。但心理学和个人发展研究则显示，后天环境也有很大影响。这两种因素分别在情商的塑造中起到了多大的作用，这个我们或许永远都搞不清楚，但科研和实践都清楚地表明，情商是可以后天习得的。
1、好领导知道自己是谁。
情商涉及的五大要素又可以分为两组：自我认知、自我调控和自我激励是与个人相关的素质，而同理心和社交技能是与他人互动的能力素质。好的领导首先需要从第一组的三方面进行自我探索，这是领导力特质的核心所在。
所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞察。有高度自知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。有自知之明的人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对他们的工作表现会产生怎样的影响。比如他知道，在时间紧迫的情况下，自己的表现一定会大失水准。因此他会仔细规划自己的时间，提前做好工作。
自我调控能让我们免于成为自身情感的俘虏。但是戈尔曼发现，自我调控的能力没有在商界得到足够重视。丹尼尔·戈尔曼写道：“善于控制自己情绪的人有时被看成冷血动物。他们三思而后行的做法在有些人看来是缺乏激情。而那些脾气火爆的人却往往被看做典型的领导者——他们的情绪发作被人视为领袖魅力和权威的标志。然而，这些人在晋升高位后，却常常栽在自己的情绪冲动上。”
自我激励则是高绩效领导者的共同特质。他们似乎有使不完的劲，总是孜孜不倦地力求尽善尽美。这些精力旺盛的人通常不安于现状，他们会执著追问，事情为什么非得这样做而不能那样做，也会积极地去探索新的工作方法。
那么，领导力教练是如何帮助职业经理人进行自我探索的?徐汉群解释，在指导过程中，领导力教练的主要任务就是问问题，问开放性的问题，但不可以把自己的观点和想法放到问题中去影响学员。如果把领导力教练比做站在迷宫旁边、知道迷宫出路的旁观者，学员是正在走迷宫的人，当学员遇到三岔路口时，教练并不应该提示学员向左走或者向右走，而应该提醒学员向他没有看到的方向看一下，问问他看到了什么，看到的事物对他有何影响，然后让学员自己选择走哪条路。“每个人都会受成长环境、社会环境的局限，只看到事物的某些方面。教练可能看得比他全面一些，但不能替他做决定。……现在很多职业经理人懂得要放空自己，定期在一个不受打扰的环境中灵修或冥想，以求换个角度看待自己与外界的互动关系。”徐汉群说。
2、好领导知道如何倾听。
社交技巧和同理心是情商要素的第二组能力。徐汉群说：“据我个人观察，这两项技巧对于非常出色的领导者是一项挑战。当一个人的能力很强、表现很出色时，他往往很难体谅他人。但是同理心弱、不会与他人沟通的领导者，必然丧失一条很重要的输入途径。不过社交技巧和同理心也是可以培养的。经理人要想了解手下的员工，没有什么比倾听更有效的办法了。”通常，倾听有如下三个层次：
层次一：在这个层次上，听者完全没有注意说话人所说的话，假装在听其实却在思考其他毫无关联的事情，或内心想着辩驳。他更感兴趣的不是听，而是说。这种层次上的倾听，导致的是关系的破裂、冲突的出现和拙劣决策的制定。
层次二：人际沟通实现的关键是对词意义的理解。 在第二层次上，听者主要倾听所说的字词和内容，但很多时候，还是错过了讲话者通过语调、身体姿势、手势、脸部表情和眼神所表达的意思。这将导致误解、错误的举动、时间的浪费和对消极情感的忽略。另外，因为听者是通过点头同意来表示正在倾听，而不用询问澄清问题，所以说话人可能误以为所说的话被完全听懂理解了。
层次三：处于这一层次的人表现出一个优秀倾听者的特征。 这种倾听者在说话者的信息中寻找感兴趣的部分，他们认为这是获取新的有用信息的契机。高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度，能够更好地避免对说话者做出武断的评价或是受过激言语的影响。好的倾听者不急于做出判断，而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物，更多的是询问而非辩解。
现在商业往往需要实现双赢或多赢，而实现的基础是一定要理解对方诉求，才能找到一个双方都可以接受的方案。认真倾听是实现互相理解的第一步。在听懂对方的话之后，你可能并不认同对方所说的内容，这时你需要克制自己反驳的情绪，冷静地问问自己：“沟通的目的是什么?我想要的结果是什么?”如果你在沟通中始终以结果为导向，就能避免陷入纠结，高效地得到真正重要的东西。
徐汉群认为，“提升同理心是一种很重要的修炼。它不仅是意识到别人在想什么，而且是深深地理解别人为什么这样想。同理心可以很好地帮助领导者处理纠纷。比如航空公司经常要处理因航班延误引发的乘客投诉事件。这时航空公司经理应该如何安慰乘客?他解决问题的关键，是让乘客知道，航空公司能够知道乘客现在的心情，能够理解乘客的焦虑。当经理把这种态度传递给乘客，问题就解决一半了。”
激励是一门艺术
通用电气CEO杰夫·伊梅尔特曾说过：“一旦成为一名领导者之后，你所面临的最大挑战就是学会激励身边的人、培养他们，并帮助他们学会改变自己。你必须克服这一挑战，同时明白，领导者的任务就是为自己的团队成员提供服务。”那么，领导者应该如何激励和鼓舞员工呢?
1、制定并传递有效愿景。
一个有效的愿景应该：可以生动形象; 能清晰地展现未来的蓝图 ;
令人向往：对员工和其他利益相关者的长期利益来说充满吸引力 ;
具有说服力：新的愿景比目前状况要好得多，使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它 ;
切实可行：愿景中的目标切合实际，只要团队努力工作就可以实现 ;
重心明确：愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导 ;
灵活运用：涵盖全面，足以适应不断变化的环境 ;
易于传达：可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工，对领导与激励员工而言至关重要。在许多人眼中，苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯是个脾气暴躁、待人苛刻的领导者，并不完全符合上述全部的领导者特征。但不得不承认，乔布斯在制定并传递有效愿景方面具备很强的领导力特质。他将自己对对消费者深刻的理解以及苹果产品追求最高品质的理念，很好地传递给了苹果公司的上上下下。而这种传递不仅通过语言，更通过行动。比如他为了追求产品的完美度，可以选择推迟产品上市时间。而每次新产品发布会也不仅是对产品的描述，更是对公司未来的描述。在这方面，乔布斯展现了独特的领导力。
传递有效愿景的一个好方法就是把愿景变成故事。上世纪50年代，密歇根商学院教授诺埃尔·蒂奇为了说服通用电气前总裁杰克·韦尔奇打造一个领导力发展中心——就是日后大名鼎鼎的克劳顿学院，采取了一个很有趣的办法：蒂奇假设两年之后《纽约时报》的记者来采访他，询问克劳顿学院的发展情况。蒂奇就以这名记者的口吻，写成一篇关于未来的克劳顿学院的报道，拿给杰克·韦尔奇看。韦尔奇看后觉得与自己的想得很像，于是这篇虚拟的报道就成了两人很好的合作基础。“向员工讲故事是领导者无法回避的问题。人都有情绪，光拿数据和事实说话不容易打动别人，带有情感的内容可以打动听众，而富有情节的故事是最有情感的。”
2、挖掘激励的内在源头。激励员工的方式有很多种，主要包括外部因素和内部因素。外部因素是指跟工作环境有关的方面，而非与工作内容本身有关，它包括公司政策和福利、工作条件、薪水及其他报酬形式、地位等。另一种更加持久的激励方法是发掘员工表现的欲望。使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。
人在刚毕业的时候很难真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和长处所在，与此同时，摆在年轻人面前的是生活的直接压力。这个时候，外在激励可能会对年轻人产生很大影响。然而一旦年轻员工走过了这段寻找的过程，发现激情和长处相匹配的领域，找到一片适合的天地，就会迸发出职业激情。
作为年轻人的领导者，帮助年轻人发现其职业激情，将其引向一个正向循环，既是善事，又是好事。哈佛大学积极心理学教授泰勒·本-沙哈尔在《幸福课》中讲到，有人问米开朗基罗如何把《大卫》雕得那么漂亮，米开朗基罗说，他没有做什么，只是找到了一块大理石，把多余的石头都凿掉，剩下的有用的东西就是完美的《大卫》。徐汉群认为，好的领导应该像米开朗基罗那样，具有一种发现的眼光和心态，而不是刻意将一棵参天大树培养成一朵鲜花。
《B2B营销的数字革命》却向传统发起挑战，提供了一种审视买家行为的新视角。据研究，无论价位如何，顾客在接触销售代表之前，已经自行走完了近60%的销售流程，更精确地说，57%的销售流程已消失。
如果不跟销售联系，那买家能干什么呢?他们通过浏览公司网站来确定和选择供应商，而不是等着销售找上门。他们更像是我们从事社交媒体的同行，了解自身的需求、潜在的解决方案和提供者。他们通过点击鼠标就能阅读、收听和观察免费的数字内容。销售人员不再是信息的唯一来源和守护者。
该研究报告建议在三个方面给予关注：(1)改善营销沟通; (2)开发并活用内容策略; (3)加强多渠道分析。这些建议本身并没什么新突破，该研究只是为公司如何针对每一点采取策略提供了很好的范例。我从这项研究中还发现了其他一些启示。
1.并不都是噩耗——对于那些价位低、利润薄的产品和服务来说，让客户自助销售有助于减少销售成本并增强销售能力。事实上，在某些特定情况下，组织可能会希望鼓励和刺激这种行为。研究还表明，有些客户习惯于自助完成70%的销售流程。
2.改变购买行为 ——我的前任经理常说技术变化最快，其次是消费者行为，最慢的是组织行为。这项研究中的57%这个数字就是最好的例子。实际上，根据客户、交易和行业的不同，这个数字可能会有很大差异。关键是变化属于常态;而问题是你的销售和营销力度领先或落后变化多少?你跟得上节奏么?第二个问题是，你如何得知?
3.重新分配内容 ——研究指出，销售团队仍然是最有效和最重要的沟通渠道。在开发内容策略时，确保让销售团队掌握最好和最有价值的内容，而不要将其公开在公共领域。
4.重视社交媒体 ——现如今消息十分灵通，销售代表必须快速了解买方对组织、产品/服务和竞争对手的了解和感觉。社交媒体能够帮助他们更好地了解买方行为的动机，买方相信什么是真的，或者更重要的是，他们相信谁。
随着懂行的买家希望更深入销售流程，销售必须完成从遵循流程的“产品推销者”到洞若观火的“产品提供者”的转变，为买方业务提供附加值。
听起来很简单吗？其实不简单，在核心产品或服务很难体现差异的领域尤其如此。但这并非不可能，迪斯尼、宜家和安赛乐米塔尔（ArcelorMittal）已经证实了这一点。这些公司都位列科尔尼管理咨询公司（A.T. Kearney）评选出的15位“夏日佼佼者”（Summer Champions）当中。科尔尼从500家在各自领域中名列前茅且五年内持续以高于行业平均增速扩大其市场份额的公司中，选出了这15家。这些“夏日佼佼者”抱定“客户体验第一，财务数字第二”的宗旨，为股东创造的价值超过了市场平均水平。
值得注意的是，没有一家电信公司、公用事业公司或保险公司被评为“夏日佼佼者”。或许是因为这类公司不能与客户建立起情感联系。与其盘算自己有多少人脉和创收资源，不如从人的角度来理解客户——客户会基于他们对特定品牌的感情而做出购买决定。
迎合变革需求
在电信、公用事业或保险行业中的市场领先者通常都会经历这样的发展历程：先是占据市场垄断地位，然后政府监管放松导致市场竞争公开化，再借助并购发展壮大，最后进入以价格竞争和高客户流失率为特征的现阶段。更糟的是，监管控制现在也越来越繁琐。在大多数市场中，电信、电力、燃气、水和保险的供应已经商品化，因此要实现产品的差异化非常困难。其结果是，老牌企业的客户和收入被成本更低的新竞争者抢走。
得益于社会化网络、比价网站和在线评论，消费者对产品的期望和了解通常远超以往。此外，监管机构、新技术和新竞争者的出现使得消费者更换服务商的成本降低，让他们得以更轻易地选择新的服务提供商。
多项研究显示，消费者更换服务商的原因是服务太糟糕。例如，根据Pitney Bowes对美国和欧洲公司进行的一项调查，导致客户更换供应商的原因中最常见的是客户服务迟缓（51%的受访者），服务拖延排在第二位（37%），不关心客户需求则排在第三（30%）。对英国公用事业市场的研究显示，老牌供应商的市场份额更容易受到竞争对手的服务水平的影响，而不是相对价格。
尽管长期以来人们一直都在酒吧或派对等线下聚会地点抛出他们对服务供应商的抱怨，但如今社会化网络和在线论坛的出现意味着能听到这种抱怨的人要多得多了。
随着各公司越来越意识到客户体验的重要性，其应对措施至少可分为三种：1)建立保留客户团队，以劝阻人们不要取消服务；2)发现可能转投竞争者怀抱的客户并给他们提供更优惠的交易条件；或3)调查客户不满的根源并加以处理。
这些措施都很重要，但还不够。如果按10分制来计算的话，它们只能将你的客户满意度从负分提升到6到7分。但要想产生足够的客户忠诚度，避免该客户在面临竞争对手的优惠条件时改投其怀抱，你至少要拿到8分。要重新实现客户增长，现今的供应商需要拿到9分，甚至是10分。
培养大批为你宣传的忠实客户
要在客户满意度上获得高分，企业必须提供出类拔萃且毫无差错的服务。换句话说，如果你与竞争对手的差异很明显且很有吸引力，你的客户就会积极主动地为你进行宣传。有许多公司（例如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）和杜卡迪（Ducati））与竞争对手的差异就非常明显，从而使得客户与其产品建立起了感情纽带，打造出乐于为公司传播口碑的忠实客户群。
拥有忠实客户群的最强大的品牌能够激发一种“不可理喻的忠诚”或11分的客户体验（10分制）。能让人们自愿纹上哈雷-戴维森的纹身的就是这种忠诚度。尽管电信、公用事业和保险公司不太可能激发出这种热情，但他们能向在培养客户忠诚度方面表现更为卓越的行业学习。
当然，对大部分拥有忠实客户群的品牌来说，消费者对该品牌的痴迷针对的是其独一无二的实体商品，而非无形的服务。不过，部分零售商的经历已经证明了独特的客户服务同样能够创造一批忠实的消费者。比如说，宜家致力于在多个领域提供出类拔萃的客户服务，从而使它从同行中脱颖而出。宜家奉行低价策略，同时不断推出价格更低的产品；确保所有店铺库存充足，不会断货；在卖场提供儿童看护服务。宜家的所有管理者每年必须在店面工作一周，这被宜家称作“反官僚周”。公司希望用这种制度让管理者通过亲身经历，深入了解宜家的客户和客户的购物体验。
在迪斯尼，就连与游客打交道不多的主题公园清洁工都要接受为期三天的“人际交流技能”培训，以确保他们能热情、正确地解答任何游客提出的问题。
基于服务合同的行业正逐渐接受类似的理念。每家公司都应采取适合其各自组织和行业的做法。服务业公司为凸显与竞争对手的差异所采取的方式包括：
简化：提供基本的、清晰明了的产品和服务。例如总部位于荷兰的手机运营商Simpel，正如其公司名称所显示的：让其提供的产品和服务能够简单易懂。
别具一格、魅力无限的广告：建立一个强大的品牌。例如电信行业的Virgin和Orange、德国能源零售商Yello和金融业的E*Trade。谁能看到小宝宝在他的婴儿床里上网买卖股票而不为之心动呢？（E*Trade的广告——编者注）
提供与众不同的客户服务：为你的客户提供独一无二的产品或服务。例如荷兰的沃达丰公司（Vodafone）不再向拨打服务电话的客户按分钟收取话费（这是业内常规），而是根据呼叫次数收费，从而让沃达丰负起责任，高效、迅速地解决客户的问题。
富有吸引力的创新型服务：为你的客户提供他们需要、但从未想过你会提供的服务。Yello做了件不同寻常的事——他们为客户提供DIY工具箱，让他们能自行在住处的屋顶上安装太阳能板，并为他们提供检测太阳能板的工具。Yello通过这种做法将其形象从纯粹的电力提供商转变为以解决方案为导向的智能型企业。安盟保险集团（Groupama）和安盛集团（Axa）提供的汽车保险服务整合了车载网设备，让驾驶者可获得事故联网协助等有价值的服务。
为客户提供出乎意料的附加服务：比利时的老牌电信集团Belgacom为其送货和激活流程创造了一种“超出常规”的优异体验——该集团会致电正在使用自助式服务套餐联网的新用户，为其提供协助。
当然，我们并未在此列出所有的方法，并且商业和技术革新也会为企业提供新的差异化机会。但要小心的是，某些技巧不能无限期地使用。例如，航空公司偶尔会为铜卡会员提供银卡级别的服务，这些会员因而很有可能会津津乐道地向好友讲述这一体验。不过随着时间的推移，这种做法会明显失去“出人意料”的效果，竞争对手也可能会模仿这种创意。保持竞争优势需要企业围绕客户价值诉求和体验开展创新。最重要一点是：创新是关键。
创造情感纽带
要让客户对你的公司津津乐道，这并非易事。你要作好长期坚持和投入的思想准备——因为短期的财务收益可能难以量化。特别是老牌企业，可能需要从根本上进行颠覆性的转变，将客户作为开展一切业务的核心。例如，电信企业不能过于关注创收业务单元和每用户平均收益等短期指标，而需要把注意力放到长期指标上，例如客户终身价值。客户满意给企业带来的财务业绩上的变化相当显著，正如以下这个（简化的）计算过程所显示的一样：
假设有一位客户生命周期即将期满的客户，同时她对公司的产品/服务极为满意。因此，在接下来的八到九年里，她再度选择成为这家公司的客户，每年的消费额增加5%，同时通过个人推荐给公司发展了一位新的客户。这位客户（我们称之为“理想女士”）为公司创造了115%的额外收益。
这里就是计算过程：
作为客户与公司每签约一年等于创造12.5%的额外收益。
过去四年每年消费额增加5%等于创造2.5%的额外收益。
一位新客户（假设该客户的客户生命周期与产生的收益与理想女士相同），则收益再提高100%。
这就是客户忠诚度的威力所在。增加客户生命周期本质上就是努力与客户建立情感的纽带。这可以通过一个多步骤的流程完成。第一步是重新与客户建立联系，收集新的见解从而让你的产品、服务或公司与竞争对手形成差异。这通常意味着重新设计客户满意度调查、登门拜访客户和进行竞争对手分析——但这一次应从客户的角度进行分析。其目的就在于集思广益。
下一步是建立或重新发现你的“企业灵魂”（找出体现你与竞争对手之间差异的特质）并建立核心价值观。凭借客户反馈和核心价值观，你就能够为客户提供独一无二的新承诺——基于客户真实需求且能在市场中体现明显差异的承诺。创建这一情感纽带的最后一步就是对你的产品或服务进行调整，使其体现这种新的客户承诺。
星巴克就是一个很好的例子。该公司旨在通过提供高度度身定制的服务、鼓励其员工与常客建立个人联系并了解客户的个人偏好来实现差异化。在名为《绿围裙手册》（The Green Apron Book）的指导手册中，星巴克将其做法描述为五点：“热情相迎、真诚以待、考虑周到、知识丰富和主动参与”，并且还给店员提供了他们在与客户打交道时能够使用的实用型建议。
在电信行业，荷兰顶尖服务提供商KPN对其XS4ALL品牌的一线员工提供培训，教他们如何回答一系列客户疑问，包括一些与公司自身服务没有直接关联的问题。XS4ALL也因其优质的客户服务而建立起良好声誉。
不论是什么样的新型服务诉求，都需要在所有渠道、产品和客户接触点建立一个完全一致的运作模式来提供相应的支持。这通常需要有一群在组织内部深得人心的领导者共同为之努力，还要有由高管和中层领导参与的工作坊以及员工会议来公开传达和讨论愿景。
在企业内部持续不断地宣传新的客户承诺及其背后的愿景，可以创造所需的使命感。一种追求完美的企业文化，并在此基础上建立起清晰、完善的行动指南，这是必不可少的。同样，将高管薪酬与客户服务指标进行明确挂钩也是必要的。找出以往支配员工互动的“潜规则”，根据他们与新的客户服务诉求之间是否匹配来决定将其制度化还是淘汰。
如需试行新的方法，应制定和推动小型但能产生重大影响的提案，同时由最高管理团队进行监督和评估。试点成功后就能够为大规模实施新方案打下基础。
这其中的许多步骤应当不需要企业投入更多的资金，即使在削减成本和重组时也能进行。但有些步骤会消耗资金。尽管提高客户满意度在短期内看不到明显的财务收益——这意味着很难证明成本和收入之间存在直接的关联——但其益处会在较长的时间段内逐渐显现。
“夏日佼佼者”向世人清楚地证明了世界上绝大多数的成功企业重视客户体验高过短期利益，从而创造了长期股东价值。作为宜家的新任CEO，奥尔松（Mikael Ohlsson）说到做到，将公司年年降价的政策又推进了一步，大幅削减了家具成本。“我不太看重竞争，”他在2010年接受美联社采访时说，“我们看重的是人们的生活，以及能如何改善人们的生活。”
宜家现在仍是世界上最大的家具零售商，最近还宣布将在中国加快开设分店的步伐，以获得更快的增长。
尽管改变运营模式和企业文化会耗时数年之久，但这样做是值得的。做好这一点就能与客户建立情感纽带，获得极高的客户忠诚度，让他们在社会化网络上、在聚会中和网上论坛里热心地推荐你公司的服务。这些话会传播开来（更多的推荐人），市场份额会增加（更多的客户），收入会增长（客户留得更久，买得更多）。这样保持下去，你的成功就能延续不断。